引 子

討論企業文化離不開使命和愿景，但人們常犯以下兩大錯誤：

一是沒有企業所從事的產業特征，如“振興民族產業”過于寬泛，大家無從知道你是干什么的？二是以企業遠大目標替代愿景，如“世界500強”、“行業老大”等，無法引起廣大員工、特別是顧客或社會的共鳴。

讓我們回顧一下沃爾瑪這一著名案例：1945年，27歲的山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪的企業名稱。1970年，沃爾瑪公司股票在紐約證券交易所掛牌上市。對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”成為公司經營哲學的基礎。他的追求是：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。1989年，沃爾頓被診斷出患有惡性骨髓癌，當年公司銷售額為243億美元，而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年，他做出了沃爾瑪10年發展規劃：到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商。上世紀90年代，沃爾瑪增長勢頭非常強勁，1997～2000年的歷年銷售額增長率分別為12%、17%、20%和20%，遠高于凱馬特1995～2000年間3.34%的平均增長率。2000年，沃爾瑪銷售額達到2000億美元，列《財富》雜志全球500強排行榜第二位，次年又躍升為第一位。

創始人沃爾頓的目標實現了，可他在1992年便離開了人世。

要注意，支持山姆?沃爾頓的成功關鍵，不在于他提出了10年發展規劃，而在于其愿景的樸實與偉大：使普通百姓能買到與富人一樣的東西！上述愿景無疑能夠最大限度地實現與客戶分享、并鼓舞人心，同時也能分解出可以落地執行的“天天低價”策略及三大“座右銘”。我們知道，使命說明一個組織或個人存在的目的和理由，或其存在的獨特價值。愿景則是一個組織或個人將使命付諸實踐、為之奮斗不已，而希望達到或創造的理想圖景。

二者的聯系和區別在于：

第一，對組織或個人來講，使命與愿景都是其核心價值觀念的體現和提煉，也就是說有什么樣的價值觀，就會有什么樣的使命與愿景。而且，愿景應當建立在確認使命的基礎之上，它又是將使命付諸實踐的動力源泉。

第二，使命是組織或個人憑主觀努力就基本可以做到的（雖然可能異常辛勞），而愿景則是組織或個人不懈追求、卻可能永遠也達不到的一個宏大目標。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，而其愿景則是“疾病面前人人平等”、“使天下百姓病有所醫”。愿景往往帶有理想化的色彩，也正因明知其難而孜孜以求才得以感人、得以偉大。要注意，達到這一理想狀態的主體絕非組織/個人，而是你服務的客戶或奉獻的社會！也就是說所謂，理想的圖景是你與客戶或社會共同分享、后者得到或享有的，絕非企業家或企業自個找樂的。要解決上述問題、或避免以上錯誤，確定使命或愿景、塑造企業文化就必須注意以下問題。

一、必須體現產業特征與客戶利益

宋江上梁山，給江湖好漢們帶來的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的大旗，指明了綠林英雄們的使命，解決了為什么上梁山的問題；僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英人士。

也正是由于官吏出身的宋江始終沒有提煉出組織愿景（“大碗喝酒、大塊吃肉”顯然太低俗），沒有奪取政權、改朝換代的政治主張，最終淪落到受“招安”和分崩離析的結局。

對一個企業而言，愿景概括了企業的未來總體目標、使命及核心價值觀，它可以團結人、激勵人，并把企業凝聚成一個共同體，支撐企業長遠發展。

對沃爾瑪而言，公司上市、趕超行業老大僅僅是發展目標，而真正促使、推動企業跨越式發展的卻是使命與愿景：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。

這一理念看似平凡，但非常偉大——偉大的企業往往有著平凡的抱負，即為大眾民生謀福利。而且，上述使命、愿景體現了沃爾瑪的產業特征——零售。

要使普通百姓能買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”等原則，并推行員工“持股分享計劃”。在亨利?福特之前，汽車只是極少數富有者的奢侈品。福特預見到提供廉價交通工具的潛在收益，并立志：“我要為大眾生產一種汽車，他的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂時光中。當我實現它時，每個人都能買得起，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它”。這就使福特的偉大愿景：工薪階層都可以買得起車，以便“在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉”。

為此，福特發明并大力推廣流水線革命，使單車生產周期從1908年的12個小時，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒——這簡直不是制造而是在“印刷”汽車！同時，福特把T型車的售價由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！還有，1914年，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人日工資為2.5美元，而福特卻付給工人5美元的日工資。老福特沒有高喊“振興民族汽車產業”，也沒有在商業模式創新上下功夫，更沒有在營銷策劃革命上動腦筋（不排除“忽悠”消費者），而公司汽車銷量卻從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產前，年產量已達200萬輛。在20年的時間內，福特公司的T型車合計生產了1500萬輛！福特的文化理念是滲透在企業戰略、組織、文化和激勵之中的，是可以并一定能夠落地開花、生根發芽的！

長虹電器曾長期以“產業報國、民族昌盛”為己任，這一使命的責任感突出，但缺乏獨特性。2006年4月，長虹靜悄悄地將企業使命更新為“快樂創造C生活”， 這體現了長虹從事的消費電子產業特征。“萬家燈火、南網情深”，表達了南方電網公司的供電業務特征。然而，長虹、南方電網的共性問題在于，我們始終看不到他們所提煉、宣導的企業戰略愿景。從我們的認識出發，“讓每個人都能享受C生活”，“讓光明照亮世界上的每一個家庭”，應當是具有一定借鑒、參考價值的戰略愿景。

二、愿景必備的四大基本特征

“愿景”理論的提出者胡佛教授，曾研究過許多公司及非營利性組織。他發現，有些企業能夠依靠三個特征發揮作用并獲得成功，在有些情況下甚至只依靠兩個特征。但他認為一個真正偉大企業的愿景應具備四個基本特征，即清晰、持久、獨特與服務。

企業愿景不僅是獨特的，而且是清晰且持久的，并輔以服務精神。清晰、持久、獨特和服務精神便構成了愿景的四大要素和支柱。愿景作為一種理念，要能真正存在于企業的意識之中，還需要足夠的動力支持。于是，胡佛又在四大要素之外加上了“熱情”。他認為，對工作的熱情是保證企業愿景常在、并具有生命力的重要原因。然而，如何讓企業中的每個人保持熱情卻是胡佛未能說明的問題。我們認為，愿景的基本特征應當是：道德、責任、規則和追求。

（一）道德

道德是一種基本準則，它說明哪些事情可以做，哪些事情不能做。“黑社會”之所以不長久，首先是因為其非道德性。

上世紀90年代，在幫助美國運通集團等企業員工發展“情商”（EQ）的過程中，萊尼克等人發現，雖然情商可以使人具有高度的自制力和人際交往能力，但它在大部分情況下是價值中立的，不能幫助人們區分“對”還是“錯”，以避免人們做錯事。安然公司崩潰及隨后接連不斷的大公司財務丑聞，更說明價值判斷能力的重要性。德商概念的意義體現在以下三個方面：

1.它是個人和企業行動的“道德羅盤”。

就象羅盤一樣，德商可以幫助人們確定行為和目標的方向，使人們在茫茫商海中駕馭自己的資源、情商、智商和技術，以規避風險而獲得成功。我國臺灣地區進行的“1000家大企業用人調查”顯示，企業主用人最先考慮的就是屬于MQ的“德性”（占54.9%），然后才是屬于EQ的“相處”（占13.2%），屬于IQ的“能力”只占2%。

2.它有助于提升企業形象，增強企業競爭力。

企業對社會責任的積極參與，有助于員工樹立正確的人生觀、價值觀和責任意識，并增強團隊合作性；其中所表現出來的人文關懷，又會滲透到企業的各個環節，成為道德建設的重要組成部分，強化員工的榮譽感、歸屬感和凝聚力。

第三，企業應警惕“道德性弱智”。

一份研究報告顯示，當美國人了解到一家企業在道德層面有負舉動時，比例高達91%的人會考慮購買其他公司的產品或服務，85%的人會把這方面的消息告訴家人或朋友，83%的人拒絕投資該企業，80%的人拒絕在該企業工作。

（二）責任：責任是一種主動的擔當，是企業長期奮斗的使命追求。使命與愿景的主要區別就在于，使命主要體現企業的社會責任，并不涉及企業的追求和長遠目標。

愿景包含或作為使命，就必須體現（社會）責任，這種責任是對客戶、對社會（包括自身員工）的承諾，而不是企業組織內部的理想。因此，所謂“振興民族產業”、“爭取充分就業”及“支持環境保護”等，均是企業社會責任的體現；所謂“中國第一”、“世界領先”與“令人尊敬”等，都只能作為企業家的個人追求和理想，不能作為組織使命或愿景，沒有說明企業能為社會、顧客做何種事情。以企業理想（某種精神意義、甚至是企業家的個人精神）代替使命，既不能操作執行，又不能指引方向。美國航空界以勞資糾紛不斷而著稱，唯有西南航空公司從未發生過嚴重的勞動糾紛，而且也從未摔過一架飛機。

西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，認為這樣做會使員工沒有安全感和忠誠心。一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空姐甚至飛行員幫助地勤人員打掃機艙的場面屢見不鮮。為了保持獨特的企業文化，西南航空有一套非傳統的雇傭程序。當有人問是否招收工商管理碩士時，CEO凱勒爾直率地說：“只要我掌權，就不可能。我們的企業文化發端于心，并非來源于腦。”

西南航空不僅向員工提供穩定的職業，而且對內建構了一個完整的社會網絡，白蘭地、墨西哥菜肴和壘球應有盡有；對外推出社會服務工程，大到獎學金，小至旅行包。公司每兩年舉辦一屆“文化節”，面對外界好奇而好學的詢問，凱勒爾回答：公司的秘密正在于沒有秘密，除了給人真情和笑意之外沒有固定的模式。總部設立在倫敦的非贏利會員組織只有11年歷史和40名員工，但影響日隆：世界500強的CEO們要小心翼翼地閱讀其發布的《年度公司責任排名》，政府首腦也將其發明的“國家責任和責任競爭力指數”作為重要決策依據。不鼓勵企業“大肆行善”，也不以揭露公司黑幕或丑聞為榮，而是始終圍繞著“企業管理層對公司行為負責”這一主題，致力于建立責任領域的“公認會計準則”，鼓勵企業家將責任與業務目標結合起來，深刻認識到責任是未來競爭優勢的來源，并在責任領域做出最精明的選擇。富有社會主義思想的福特，1914年開始實行利潤分享計劃，每年把3000萬美元分給職工。他設立了設備完善并擁有專職人員的醫療部門和福利部門，1916年在工廠中開辦職業學校，1926年在職工中實行每周勞動5天、共4O小時的工作制度；1936年創建了福特基金會，用于資助科學、教育和慈善事業、以擴大福特本人和福特汽車公司的社會影響。

（三）規則：規則有兩個方面的涵義：一是組織內部運行規則的建立，沒有秩序的組織不成其為組織，就不可能持續性發展；二是企業組織對社會秩序、商業規則的遵守，蔑視法規的企業必將受到懲罰。不論是在任期內還是在卸任后，杰克?韋爾奇對通用電氣憂心忡忡的不是贏利能力、不是靈活機制，而是企業誠信，是對商業游戲規則的嚴格遵守。他對“誠信”問題不僅喋喋不休地掛在嘴邊，而且再三重申：業績不佳者可以給機會，但文化不兼容者必須走人。社會主義市場經濟體制建立以來，我國不少知名企業“其興也勃、其亡也忽”，曾紅極一時的“沈陽飛龍”就很有代表性。從1986年開始，依靠“地毯式”廣告轟炸的營銷手段，沈陽飛龍的“延生護寶液”一夜之間家喻戶曉。1995年，飛龍的資本運作多年無果而終，3年后更是因搶注“偉哥”與國家藥監局發生法律糾紛，致使企業徹底崩潰。

1997年，閉門思過后的創始人自陳20大失誤：決策的浪漫化，決策的模糊性，決策的急躁化，沒有一個長遠的人才戰略，人才機制沒有市場化，單一的人才結構，人才選拔不暢，企業發展缺乏遠見，企業創新不利，企業理念無連貫性，管理規章不實不細，對國家經濟政策反應遲緩，忽視現代化管理，利益機制的不均衡，資金“撒胡椒面”（分散使用），市場開拓的同一模式，虛訂的市場份額，沒有全面的市場推進節奏，“地毯式轟炸”的無效廣告，以及國際貿易理想化，云云。

上述羅列式總結讓人如墜云霧。有學者通過對沈陽飛龍、山東三株和四川托普等企業成敗史的深入、系統研究，一針見血地總結出其失敗根源：這些企業普遍缺乏對道德感和人文關懷的尊重，普遍缺乏對規律與秩序的尊重，普遍缺乏對系統的職業精神的尊重。這才是問題的本質所在！讓我們再審視一下默克公司的“座右銘”：公司的社會責任；公司在所有方面都絕對優異；創新以科學為基礎；誠實和正直；利潤，但利潤應來自于對人類的貢獻，保護和改善人類生活。

（四）追求：責任的履行必須依靠充滿熱情、堅持不懈的追求。

1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產業，此舉震驚了商業新聞界。3M公司的動因很簡單，就是要把資源重新聚焦到其永恒的追求上：創造性地解決那些懸而未決的難題。正是這一看似過于執著的追求，常常把3M公司帶入新的事業領域。波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機所統領的未來，還在707飛機上進行了一番努力，后來才有了747飛機。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達斯的想法，他們還把實現這個目標作為一種事業而為之奮斗。上世紀50年代，菲利浦?默里斯公司的煙草市場占有率僅為9%，行業排名第六位，確立的目標就是打敗世界排名第一的RJR煙草公司，果然最終在全球范圍內擊敗了強大的競爭對手。

三、如何戰略愿景？

有三個人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的事情，有人問他們在做什么。第一個人說“我在砸石頭”，第二個人說“我在掙錢糊口”；問到第三個人時，他說：“我在建造教堂”。世界第一CEO韋爾奇曾說過：“優秀的企業領導者創立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動，直至實現愿景。”愿景必須具備道德、責任、追求和秩序等四大特征，而要成功地實現戰略愿景，還要滿足以下條件。

第一，愿景的制訂必須“好高騖遠”。

愿景代表著企業為之奮斗不已的未來圖景，這種圖景未必一定能實現（需要努力加運氣），更不可能在短期內達成。因此，制訂企業愿景不應該只停留在現有經營能力和環境層面上，而需要高瞻遠矚、胸懷博大。“目標永遠不可能實現”這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發展。不難想象，如果沃爾特?迪斯尼公司把公司的宗旨確定為“制作動畫片”而不是“讓人們快樂幸福”，我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了。對于戰略愿景的制訂，有人提出了方法。該方法代表著宏偉、驚險、大膽和目標明確。也就是說，制訂的戰略愿景應該是鼓舞人心的、充滿刺激的和大膽明確的。另外，對愿景的描述應當生動形象、引人入勝。它是一個組織共同努力的目標，目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個人都能很容易地理解它。你可以把它視為對愿景規劃從文字到圖畫的翻譯，形成一種人們可以裝載到自己頭腦中隨處攜帶的形象。

“制訂愿景要好高騖遠”還有一層意義，即防止企業驕傲自滿。

很多優秀、甚至領先企業往往會患上“我們已經成功了”綜合癥，進入一種驕傲自滿、排斥創新的狀態。新成立的公司在有了一定知名度、或當生存已不成問題后，也可能出現這一癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？在成功地實現了“汽車大眾化”之后，老福特開始沾沾自喜、故步自封。當人們對創造奇跡的T型車黑顏色一成不變抱怨不已時，老福特如此讓步：“汽車是什么顏色都可以，只要它是黑的”。當自己的兒子帶人開發出V6發動機、而要取代傳統的4缸發動機后，老福特到現場繞了幾圈，親手掄起錘頭砸個稀爛。老對手通用汽車公司則借機崛起，在上世紀30年代一躍而成為世界第一，把福特公司甩到了身后。

第二，愿景的執行必須持之以恒。

在索尼公司創立初期，井深大闡述了公司經營理念中的兩個關鍵成分：“我們將迎接技術難題的挑戰，并關注那些對社會有重大價值的高精尖技術產品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績效和個人品質，使每個個體都能發揮出最大的能力和技術水平。”在40年后提出的“索尼先鋒精神”中，井深大對其核心經營理念是這樣闡述的：“索尼是時代的先鋒，永遠不追隨別人。通過不斷發展，索尼要為整個世界服務；索尼應該一直是未知世界的探索者，索尼的原則是尊重和鼓勵個體的能力，不斷發揮人的最大潛能，這是索尼的關鍵力量。”40年過去了，同樣的核心價值觀，不同的表達方式。進入新世紀，索尼公司的口號是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導者”。其中“娛樂全人類”是其戰略愿景，而“成為全球娛樂電子消費品的領導者”則是其戰略定位。

據一份調查顯示，在以可口可樂、IBM、寶潔和耐克等為代表的全球50家大品牌中，品牌歷史達到10年的有13家，達到20年的有5家，在25～55年的有16家，在55～100年之間的也有16家。這組數據說明了一個什么問題呢？很明顯，這些在全球市場叱咤至今的強勢品牌，無一不是多年一貫制地堅守對消費者做出的承諾，幾乎從不輕易的改弦易轍。即使他們在某個階段犯了錯誤，也能立即改正，并通過具有親和力的公關策略來挽回與消費者的關系，從而使品牌形象得以在消費者的心智中經久不衰。

沃爾瑪的競爭對手凱馬特的老板曾如是評價：山姆可稱得上本世紀最偉大的企業家，他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。