我們中國很多企業在成長的過程中，遇到了一種東西，我們把這個東西叫什么呢？叫天花板。就是說：小孩在一個很小的房間里面，長著長著，他腦袋碰到了天花了，這個天花板限制了他的生長，那么你要給他一個高一點的天花板，他長著長著又長高了，他就又頂高，不同的時期是有不同的天花板的，我們可以看到，一個企業它在初期關注的是利潤，那么他的機會的驅動主要是靠他的創意和他的社會關系；靠他能不能夠把握到這個機會，他就可以成功，我就可以賺錢。那么到了第二個情況下呢？我們要突破這個天花板，是什么呢？我們要靠業務，來驅動我們公司的成長。這個時候呢，要靠快速的占有市場擴大業務來成長，這個時候呢，我們主要要看你對市場份額的把握，所以我們可以看到呢？很多企業甚至犧牲利潤，來擴大他的市場份額，這個問題在中國的家電行業前幾年是非常突出的，原因在那里呢？他想突破這個成長的天花板；好，到第二個天花板突破了，他又遇到了第三個天花板，這個時候我們主要驅動的不是靠機會，也不是靠市場的份額，要看管理，要靠我們公司里面的內部的流程，管理的規范，要加強管理而成長。克服沒有管理而出現的這種無政府主義，以及我們的官僚主義，以及因此而產生的就是一擴三大，在這樣的一種情況下呢，我們內部管理變得非常重要，這個時候我們管理的驅動，靠流程的優化，靠有效的授權，靠克服大型企業的一個弊病“官僚主義”，來突破這個天花板，我們的很多企業目前就處于這樣一個階段，內部管理混亂；好了，到了最高一個階段，是什么呢？我們要靠創新去取得，企業要不斷的創新，要不斷的成長才能夠獲得新的生存與發展的空間，那么像在這個地方我們可以看到：像諾基亞是一個很好的例子，他的幾次大的戰略的轉移，幾次大的創新都使得公司獲得非常好的發展空間。包括IBM很多國際級的企業，它最終成長的要素，要突破的一個天花板呢？是他的創新能不能夠及時的準確的確定公司的新的戰略意圖，成功的完成戰略的轉向，取得發展。那么我們的企業，在面對這樣的一些成長極限的過程中，自己能不能夠做出內部的評審，自己去評估一下，我們公司發展到今天，你有沒有遇到天花板？這個天花板把你壓住了，我們用什么方法，去突破這個天花板？到第二重天，第三重天第四重天，最后到九重天；這是我們需要考慮的一個問題，整個管理體系的發展，管理體系的建立與健全，目的也是為了突破這些天花板。