文：萬齊勝

       對于初學情境領(lǐng)導的學員來講，在實施領(lǐng)導行為時，往往較難把握好工作行為和關(guān)系行為的尺度和二者的轉(zhuǎn)換過程。有時許多優(yōu)秀的團隊和組織的管理者、領(lǐng)導者平時的管理和領(lǐng)導過程二者己經(jīng)使用得非常好，可需要用情境領(lǐng)導的方式來梳理總結(jié)時，就感覺二者的拿捏分寸不好把握。上篇我們重點說明了工作關(guān)系是實施管理領(lǐng)導行為的第一步，此篇我們的重點討論是關(guān)系行為的尺度把握技藝和在實際工作中我們?nèi)绾芜\用。

        關(guān)系行為一般是以領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者進行雙向或多向的溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。具體表現(xiàn)為：支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、積極反饋。單憑這兩行書面的文字大家理解起來很費力，而且很抽象。

        在我們的實際工作中，關(guān)系行為最簡單行為方式就是關(guān)心和關(guān)注。

        比如：問候、點頭認可、定期談話、表揚、工作參與、資源支持、工作之外的交往、過年過節(jié)的問候和走往等等。上面列舉的關(guān)系行為，大家肯定都是在經(jīng)常用，但用的時間、場合、對象、方式方法上則有不同。

        我們回顧情境領(lǐng)導模型，當我們己對任務進行明確細分后并確定了完成任務的責任人后，就得施加領(lǐng)導行為了。針對R1、R2、R3、R4，我們對應的領(lǐng)導行為有S1、S2、S3、S4。其中需要明確加強關(guān)系行為中有R2、R3，領(lǐng)導需要使用S2、S3。即當下屬或被領(lǐng)導者表現(xiàn)出有意愿沒能力，有能力沒意愿時，我們領(lǐng)導者就需要對其進行推銷式和參與式的領(lǐng)導風格。這時對領(lǐng)導者來講，最難把握的是如何主動掌握關(guān)系行為的尺度和頻率。當下屬是R2有意愿沒能力時，關(guān)系行為會被視為一種激勵和支持的行為。當下屬是R3有能力沒意愿時，關(guān)系行為有時會被誤解成“會哭的孩子有奶吃”，可能是解決了當事人的問題，但對團隊其他成員來講，會引起負面示范作用。因此，有些領(lǐng)導風格傾向工作行為的領(lǐng)導，就不太愛用關(guān)系行為。

        其實當領(lǐng)導管理工作中，遇到下屬對關(guān)系行為要求很高時，我們的管理領(lǐng)導者可以在時間、場合、方式方法上入手。如：針對比較穩(wěn)定團隊中的老員工，交待的工作有時很順暢的完成，有時若遇到老員工積極性不高，完成的效果一般化或略差于要求。此時作為領(lǐng)導管理者如何辦呢？首先領(lǐng)導者需要對老員工沒有達成任務要求的原因進了解，絕大多數(shù)情況下老員工是有能力完成任務。能后就得分析老員工意愿方面的因素，了解清楚具體影響意愿的因素如：個人情緒、家庭、同事、資源、內(nèi)部公平等原因。接下來才是施加領(lǐng)導行為，通常我們會建議如果偶爾或者其它也會有類似的小頻率現(xiàn)象，可以不作重點提出，只是在一般性的工作總結(jié)會提出，并給出防患的方法。若在一段時期內(nèi)，出現(xiàn)的頻率適中，領(lǐng)導者則需要具體了解情況，先采用工作行為方式來現(xiàn)場給出防患的建議和方法，再采用關(guān)系行為來解決老員工內(nèi)在的問題如個人情緒的根源，家庭、同事、資源、內(nèi)部公平等等。若是老員工一段時間內(nèi)，出現(xiàn)的頻率很高。步驟是，先了解相關(guān)背景因素后，直接采用關(guān)系行為，找到他做個別談話，深層的了解他個人對領(lǐng)導本人、公司、團隊的看法，及有無個人家庭和生活上的因素。若無個人家庭和生活上的因素，則老員工屬于工作中的無意愿原因。接下來就可以采用工作行為，如按照相關(guān)規(guī)定處理，在尊重老員工本人同意的情況下?lián)Q崗或輪崗，個別極端方法可以勸退。

        作為一名優(yōu)秀的管理領(lǐng)導者無論自己傾向于哪種領(lǐng)導風格，都要意識到關(guān)系行為是一種人際關(guān)系交流的潤滑劑。我們每次實現(xiàn)績效目標，或多或少的會遇到各種各樣的困難，此時關(guān)系行為除了起到互動交流作用，還有了解下屬的工作能力，更有助于現(xiàn)場輔導順暢進行。而且對營造團隊中的愉悅工作氛圍有促進作用。