從企業管理的經驗和實踐上而言，企業的薪酬體系設計具有很強的系統性。在人力資源管理的各項工作中，薪酬設計與調整也是風險最高的一項工作，因為直接涉及到員工的物質利益，因而很容易引發諸多的問題。員工薪酬調整，如何定怎么樣定，不是想象的那么簡單，其中涉及的要素很多，包括公司的戰略定位、組織結構的形態、崗位的價值、員工的能力、員工業績的輸出等等。而在現實中絕大多數企業員工薪酬的調整與確定，具有很大的隨意性。這其中的原因有多種，歸結起來大概有以下幾個方面

1.  公司規模小，處于創業期或者發展期的初期階段，員工數量和崗位數量不多，對管理的系統性要求不高，這種時期企業的員工薪酬，不必要進行系統性的設計和調整。薪酬的確定基本上隨行就市，因為人數不太多，由公司領導拍一拍腦袋大體上就能決定，只要員工內心覺得可以接受，基本上也不會出現什么問題

2.  公司內部沒有人能認識到薪酬是有系統性的。盡管公司的規模已經上升到一定的程度，員工數量開始多樣化，崗位設計開始專業化，對薪酬的設計和調整已經需要從系統的高度進行。但這些企業在薪酬的確定方面大多依然是零散的，采用的方式還是公司領導或者幾個高層拍腦袋確定。但只要能保證關鍵崗位以及關鍵人員的薪酬獲得滿足，也基本上不會產生什么問題

3.  公司的薪酬到了需要調整的時期，公司領導也意識到薪酬是有系統性的，調整起來沒有那么簡單，但苦于不知道如何設計，缺乏相應的技能和經驗，即使想要進行系統性的調整，也因為沒有做好相應的基礎管理工作，例如結構沒有優化、崗位沒有梳理、職責交叉重疊、沒有進行員工考核而無法獲得業績的評價等等。薪酬調整也就只能進行隨機的臨時性的，大體上依然是以拍腦袋的方式進行

以上陳述說明一個企業在進行薪酬調整的時候，臨時性的非系統性的方法也是有其合理性和必要性的。相比較而言，系統性的薪酬調整和設計，也有其本身的一些不足。這些不足包括

1.  時間周期比較長，對于一個規模在500人左右，銷售額在2億上下的企業，完整的建立一套系統的薪酬體系，至少需要3個月的時間。而很多企業，往往都是到了要進行薪酬調整的時候才想著去調整薪酬，如果這種時候進行系統設計，時間上肯定來不及

2.  薪酬設計涉及到的因素非常多，對企業內部的基礎性管理要求比較高。這些基礎管理工作包括，一是戰略是否是清晰和明確的，以便能清楚的知道公司在哪一領域是需要重點發展的，以至于在薪酬設計和調整的過程中具有重點和傾向性。二是組織結構是否是合理的，是否能滿足戰略的需要，并在職位體系方面的建設已經完成，從而在進行設計薪酬時需要進行職位評估的過程中，不會出現問題并能相對準確評估出每一個職位的相對價值以及每一個職位的層級劃分。三是公司有沒有進行任職資格的工作，每一個崗位上的每一個人大體上都是按照任職要求進行匹配的。四是公司的績效管理體系工作已經建立，可以輸出一套相對準確的每一個員工的工作評價結果。如果這些工作都沒有開展，則沒法進行系統性的薪酬調整與設計

3.  薪酬設計是一項技術性和專業性都很強的工作。即使相關的需要準備的基礎管理工作已經完成，也還需要涉及到相關的技能和專業知識。包括對本公司歷史薪酬數據的收集、統計、分析；本公司內部薪酬數據和外部行業薪酬數據以及區域薪酬數據的對比；對薪酬的專業知識的了解，例如級差、帶寬等；相關理論知識和技能的掌握，例如統計學、線性代數等學科知識以及相應的Excel的嫻熟技能。如果這些知識和技能沒有掌握或者不足，則在進行薪酬調整和設計的過程中，就會出現效率低下和設計的方案不科學的情況

以上描述表明，并不是每一個企業都有條件進行系統性的薪酬調整和設計。因而當這些不具備系統性薪酬調整和設計的企業，需要進行薪酬調整的時候，就只能采取臨時性的非系統性的方式進行。那么在進行非系統性薪酬調整的過程中，需要采取什么方法。下面針對某一個客戶的實際情況進行講解。該客戶的戰略還處在摸索的過程中，結構和職位體系已經明確并進行優化和調整，沒有開展員工績效管理工作，員工與職位的任職資格匹配是憑感覺進行的。目前該企業到了一年一度的員工薪酬調整的時間，要求在半個月之內完成該項工作。如何在這么短的時間內完成全部200多非生產人員的薪酬調整，這正好是一個需要采取非系統性方法進行薪酬調整的典型案例。下面進行詳細的說明

因為此次薪酬調整是非系統性的，因而直接指向具體的員工，而不是抽象的職位。也即是，我們已經默認其結構是合理的、職位與人的匹配度是合適的。具體到該公司，按照以下的程序進行相應的員工薪酬調整工作

1.  尋找調薪的依據：根據該公司的具體情況，和公司相關領導討論后，尋找到以下幾個因素做為調整薪酬的依據，這些因素分別是

業績：是定薪和薪酬調整的必要條件。無論一個員工如何優秀，最終還是要以結果為導向，因而需要通過業績輸出的結果做為調薪的一個重要依據。另一方面，該公司沒有進行績效指標設定的工作，也就沒有開展相應的工作評價。盡管如此，依然還是要堅持業績結果為導向的原則。經過討論，設定了幾個可以進行評價的情況，一是關鍵績效指標，二是安排的工作任務，三是臨時性的工作。由于沒有設定關鍵績效指標，則可以對員工在一個周期內的工作完成情況進行評價

能力：是定薪的基礎，能力也是支撐工作業績輸出的必要手段，能力強的人，盡管可能已經通過業績輸出反映出來，但還是有必要進行這方面的評估。本次薪酬調整，從幾個方面評估員工的能力，一是專業知識是否能滿足崗位的需要；二是相應的操作技能能否支撐其工作業績的輸出，例如計算機操作、文檔交付、PPT制作等；三是隱性的能力，是保證員工愿意去做事并完成的條件，例如思維能力、溝通能力、成就動機、主動性等方面。對于硬性的能力條件比較好評估，而對于隱性的能力評估，在沒有建立任職資格評估和認證的情況下，也只能是通過拍腦袋進行

潛力：薪酬的調整需要考慮其內在的潛力，薪酬的支付不僅僅是對其現有的支付，也要考慮到該員工未來可能會呈現出來的能力，這也就是我們提及的潛力。有些人現在因為沒有經驗但有能力因而還不能輸出較好的業績，對這類人也是需要重點調薪的。是否有潛力，還包含了這個人有沒有悟性，所謂悟性，是指這個人具有觸類旁通的思維能力，能將已有的過往經驗快速的運用到新生事務和工作中；這個人能快速理解他人與之交流的意思特別是其內在含義；這個人能快速理解一些較為深奧的比較抽象的東西。通俗一點說，所謂悟性，就是人很聰明且有智慧

心態：這是薪酬調整的一個重要因素之一。其中的因素包括價值觀和忠誠度。是否認同公司的價值觀，是評估一個人能否持續跟隨企業發展的重要因素，認同公司價值觀的人，能舍小利而成全公司大利，能始終站在組織的高度上去工作，也能對公司保持著長久的忠誠度，哪怕公司暫時遭遇了一些發展中的困難，也依然能跟隨著公司。這種人也是要重點進行薪酬調整的對象

2.  綜合評估：根據上面設定的四個評估要素，按照層級劃分的原則，層層對員工進行綜合方面的評價。這種評價，因為是非系統性的，只能是建立在相對信任基礎上的拍腦袋的評估。對每一位員工，按照ABCD進行評估，不用設置比例，建立在基本真實的基礎上完成該項工作

3.  設定調薪比例：根據ABCD的評估結果，初步設定每一個等級的調薪比例，例如可以設定的比例為A20%，B10%，C5%，D0%，這構成了此次薪酬調整的一個基本原則，而在實際操作中，可以上下進行浮動，不需要僵化。例如有的員工初期定的薪酬就偏低，這次調整的幅度很有可能遠大于20%。還有一些員工原本定的薪酬就比較高，盡管綜合評價不低，但也很有可能不調整或者調整的比例比較低

4.  薪酬調整后的驗證：根據以上設定的基本原則，調整完成此次薪酬后，還不能做為最后的結論，為了保證此次薪酬調整的相對公平性，也為了避免可能出現的一些信息不對稱而造成的員工的抱怨，則還需要再分別和各級管理者進行驗證與討論。以該公司某部門為例，該部門13人，給出了3個A，6個B，3個C，1個D，按照調薪比例調整完薪酬后，再次和該部門負責人進行細化，并尊重他的意見，重新調整了兩個員工的薪酬

5.  綜合平衡：經過對所有部門的員工薪酬調整后，再和公司高層領導進行綜合討論和平衡。需要準備的工作包括，統計這次薪酬調整后的增長比例，了解薪酬總額占銷售額的比例，橫向比較調整后各員工的薪酬情況。綜合比較各種情況后，再對此次員工薪酬的調整進行優化和細化并最終定稿

至此，經過整整一周的時間，薪酬調整的理論工作全部完成，接下來將會進行調整后的薪酬落地工作，也即是調整后的薪酬和員工見面，并最終在工資發放日的時候，按照調整后的薪酬執行。在這個過程中，尤其需要注意的是薪酬落地前的風險控制工作。該項工作也具有很高的技術和要領，將在下一篇文章中詳細介紹