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企業(yè)在發(fā)展的過程中，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織也在不斷的裂變，其結(jié)構(gòu)也在從金字塔型向扁平化的趨勢發(fā)展，崗位也會不斷的從多樣化走向?qū)I(yè)化，工作的精益化要求也會逐步提高，其分工合作的要求也會越來越高。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，各部門各司其職又相互協(xié)作。然而在實(shí)際的運(yùn)營中，由于組織裂變的速度超越了職責(zé)調(diào)整的速度，其間產(chǎn)生的很多新工作，都還沒有來得及梳理或者調(diào)整，如果厘不清責(zé)任人與責(zé)任部門，則會出現(xiàn)工作或職責(zé)沒有人負(fù)責(zé)的情況，職責(zé)的交叉情況和邊界情形隨即產(chǎn)生

針對我最近在梳理東莞某企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)的情況，具體談?wù)勂髽I(yè)出現(xiàn)職責(zé)邊界的原因及應(yīng)對的措施

該公司是一家高科技制造企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)都具備，企業(yè)初期發(fā)展過程中，市場還沒有完全打開，訂單業(yè)務(wù)也不太多，其組織結(jié)構(gòu)也比較簡單，工作也沒有太過專業(yè)化的分工。由于各方面都簡單，基本上不會出現(xiàn)職責(zé)邊界的問題。但隨著這兩年產(chǎn)品的不斷成熟、市場的不斷拓展，業(yè)務(wù)量也開始加大，組織也在不斷的裂變，變得越來越扁平化，數(shù)量上也從之前的五六個部門發(fā)展到目前的十二個部門，崗位數(shù)量也成倍增加，工作也從以前的簡單變成現(xiàn)在的復(fù)雜，專業(yè)化的分工要求也越來越高，職責(zé)也變得更加多樣化和專業(yè)化

一個典型的事件是，公司在初期為了生存的需要，采取的策略是先生產(chǎn)出足夠多的產(chǎn)品，再將產(chǎn)品進(jìn)行銷售。其計(jì)劃工作是分散到不同環(huán)節(jié)的，采購計(jì)劃由采購部執(zhí)行、生產(chǎn)大計(jì)劃和物料投放計(jì)劃由物流部承擔(dān)、生產(chǎn)小計(jì)劃則有生產(chǎn)部承接。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，造成計(jì)劃這一職能的銜接性存在問題，幾個承擔(dān)計(jì)劃環(huán)節(jié)的部門相互之間不協(xié)調(diào)也不溝通，出現(xiàn)的問題是，要么采購的量和生產(chǎn)需要的投放不匹配，要么生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行因?yàn)椴涣私鈳齑娑斐擅つ?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)。最終的結(jié)果是造成了大量的庫存，從而給市場帶來巨大的壓力

為了解決該問題，公司特別成立了PMC部，將相關(guān)的計(jì)劃職能全部并入到該部門，并將該部門做為中央樞紐來建設(shè)。這樣，當(dāng)所有的計(jì)劃納入到該部門后，就有了一個全局的概念，PMC部在承接了市場部的銷售需求并組織相關(guān)環(huán)節(jié)評審后，開始全局預(yù)覽原材料、庫存物料、生產(chǎn)能力等，從而可以做到一條線管理，而不再出現(xiàn)相互不知情的情況

在運(yùn)行了幾個月后，新的問題又開始產(chǎn)生，主要是一些未明確的職責(zé)歸屬問題，也即是職責(zé)的邊界開始出現(xiàn)。其中一個典型的職責(zé)，隔膜分切房的工作應(yīng)該歸誰管理

該工作產(chǎn)生的背景是，由于公司的產(chǎn)品種類繁多，對隔膜規(guī)格的多樣性需求很多，如果讓供應(yīng)商直接提供不同規(guī)格的隔膜，供應(yīng)商無法滿足即時的需求，而供應(yīng)商又為了贏得客戶，答應(yīng)派人在客戶現(xiàn)場進(jìn)行分切。初期的討論是該項(xiàng)工作放入到物流部進(jìn)行管理。盡管工作歸入了物流部，但因?yàn)槿藛T是供應(yīng)商派遣過來的，因而物流部提出的問題是，根本就沒辦法管理該工作人員。出現(xiàn)問題時，只能通過采購部去和供應(yīng)商協(xié)調(diào)，而采購部又不太及時將問題反饋給供應(yīng)商，久而久之，該項(xiàng)工作成為公司原材料提供的一個嚴(yán)重障礙。公司專門就該問題進(jìn)行討論，達(dá)成的解決思路是，該項(xiàng)工作仍然放在物流部進(jìn)行，但人員不再讓供應(yīng)商派遣，而是由公司內(nèi)部員工承擔(dān)，從而將工作與人的管理保持一致性，不再進(jìn)行分離

以上案例是一個典型的職責(zé)出現(xiàn)邊界而沒有人愿意承擔(dān)的情況。結(jié)合最近幾年梳理企業(yè)工作職責(zé)的經(jīng)驗(yàn)，分析一下企業(yè)會出現(xiàn)職責(zé)邊界的一些原因，以及解決的思路。具體有以下幾個方面

1.  理順公司業(yè)務(wù)流程

公司業(yè)務(wù)流程不清晰，是企業(yè)出現(xiàn)職責(zé)邊界的重要原因之一。業(yè)務(wù)流程執(zhí)行者，在完成任務(wù)的過程中，因業(yè)務(wù)流程客觀方面的不清晰，造成執(zhí)行者之間的責(zé)任不明，各方也不愿意承擔(dān)責(zé)任。因而設(shè)計(jì)一套完整流暢的業(yè)務(wù)流程對減少職責(zé)邊界是一個非常好的方法。在設(shè)計(jì)流程過程中，對流程中的每項(xiàng)活動進(jìn)行細(xì)化，并將落實(shí)到各個部門的業(yè)務(wù)過程，建立相對獨(dú)立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程，從而大大減少職責(zé)出現(xiàn)邊界的情況。當(dāng)各部門清楚地知道自己所處的環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)設(shè)置詳細(xì)的工作說明，具體如何操作，出現(xiàn)問題如何解決等，一旦出現(xiàn)問題，就可以順藤摸瓜，迅速找到問題所在。而對于業(yè)務(wù)流程運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，每個員工都應(yīng)積極反饋,以促進(jìn)流程持續(xù)改進(jìn)

2.  部門職責(zé)不清晰

在企業(yè)運(yùn)營過程中，明確各部門崗位職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提，也是明確一個崗位工作內(nèi)容與職責(zé)的重要基礎(chǔ)。隨著企業(yè)組織架構(gòu)的變動，部門的職責(zé)也會發(fā)生相應(yīng)變化。若未及時更新部門崗位職責(zé)，將新的責(zé)任落實(shí)到個人，員工則無法知曉自身擔(dān)負(fù)的責(zé)任，就會造成崗位職責(zé)模糊。特別是當(dāng)不同部門負(fù)責(zé)同一業(yè)務(wù)的不同流程模塊時，因崗位職責(zé)不明確，將會出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，形成部門間職責(zé)邊界問題。所以設(shè)計(jì)部門職責(zé)與崗位職責(zé)時，做到上下左右都不重疊，不留空白區(qū)，即使出現(xiàn)邊界，在經(jīng)過溝通與討論的情況下，先暫時歸屬在一個部門的某一個崗位上，一旦流程界定清楚，再將這些邊界職責(zé)歸位到最合適的崗位上。通過部門職責(zé)的梳理，能有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生工作扯皮現(xiàn)象，解決部門之間的利益糾紛，從而減少職責(zé)出現(xiàn)邊界的情形

3.  員工責(zé)任意識薄弱

員工的責(zé)任感是提升企業(yè)競爭力的重要保障之一，如果一個企業(yè)員工責(zé)任意識薄弱，在處理需要多個部門共同完成的任務(wù)時，就會在某些環(huán)節(jié)上出現(xiàn)無人承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象，造成部門間職責(zé)邊界不清晰，久而久之，將會形成不健康的企業(yè)文化。反之，若員工責(zé)任感強(qiáng)，愿意主動承擔(dān)責(zé)任，不僅不會出現(xiàn)職責(zé)邊界，更有利于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。而解決員工意識問題，則需要從公司的文化減少著手以及部門領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用有關(guān)

崗位職責(zé)的明確對于工作開展的有效性將會產(chǎn)生巨大的影響，而通過多種方式并及時界定工作職責(zé)的歸屬，將有利于減少相應(yīng)的扯皮和推諉情況，從而為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)奠定基礎(chǔ)