上次和大家分享了職位梳理中的“職位名稱、虛設職位、管理幅度”三個方面的內容，接著我和大家分享職位梳理中的“匯報關系”內容，由于這個內容篇幅比較多，因而單獨劃分一個章節呈現。

4.  匯報關系

匯報關系也是職位梳理中一個非常重要的環節，也是在管理中會經常出現的一個問題。這方面的問題有以下幾個方面。

①  匯報關系應當具有唯一性。

一百多年前的管理學家法約爾就已經在管理的14條原則中特別強調了匯報關系的唯一性問題，就是統一指揮和統一領導的原則，包括一個下級人員只能接受一個上級的命令，以及在一個組織中只能有一個領導行使統一的指揮權。如果同一個組織中有兩個領導同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂。多重匯報管理帶來的問題不在這里贅述。但在現實中的很多企業，依然還是會存在這種情況。例如上述案例中的部門經理和部門副經理，都可以管理這個部門的職位，它們兩者之間沒有匯報關系。當時問到部門經理，他和副經理誰向誰匯報，這個經理說，我們同時向總經理匯報工作。又問道，員工遇到問題，找誰呢？說是，是誰的問題就找誰。這些就是要澄清和梳理的問題。

②  除非特殊情況，不應當存在跨領域匯報的現象。

這種情況偶爾會存在。那年在許昌某公司就遇到了好幾處這種情況。以下的組織結構就是其中的一種。該組織結構圖中，“安全管理”崗在安全管理辦公室，向該部門的副經理匯報工作。但在梳理的時候，才發現，這個“安全管理”崗還是總經辦會務管理組的組長，而且還管理著“現場管理”職位。也即是，這個“安全管理”崗的任職者，既要向安全管理辦公室的副經理匯報工作，還要向總經辦的經理匯報，同時還得要管理總經辦“現場管理”崗的兩個任職者。想想就覺得復雜，而且肯定也會糊涂，給人一鍋粥的感受。這些地方就是要特別梳理的，其梳理的難度也會很大，該項工作已經上升到公司層面，需要和公司高層領導討論處理。

③  專業管理崗不應該管理專業管理崗，兩者之間不存在匯報關系。

這種情況究竟算不算是一種正常行為？從管理的本質上而言，管理職位是指那些承擔著領導工作，對他人有著任務的分配權、考核權、薪酬權、考勤權等權力的，對一個組織的業績目標承擔最終責任的崗位。一般是有規范的稱謂的，例如，總經理、總監、部長、經理、科長、組長等等。而專業的職位，無論職級多高，還是屬于專業的職位，都是需要向管理崗位匯報，而不應該管理專業職位。對應到任職者本人，存在以下兩種情況。

一是，任職者本人是該組織的管理者，承擔了該組織的管理工作，同時他也承擔了該組織的專業工作，這種情況，我們把該任職者的職位稱謂會劃分到管理職位，且把這個任職者歸屬為管理者。例如，張華是部門的經理，承擔整個部門的管理工作；但同時他也是一個高級工程師，還需要負責處理一些專業方面的工作。這種情況，我們在劃分張華的職位名稱時，定位他的職位應該是部門經理，而不是高級工程師。這從身份上就定位了張華是一個管理者，而不是一個專業工作者。

二是，任職者本人是專業工作者，該任職者向部門經理匯報工作。例如李星是高級工程師，同時部門經理基于授權和培養李星的需要，也賦予他少量的管理工作，例如承擔新員工的培養和指導的工作，在他出差時帶他參加公司管理例會等，這種情況，我們在劃分李星的職位稱謂時，依然把他定位在高級工程師的職位，而不會定位他為管理者。這也從身份上明確了李星就是一個專業工作人員，是公司的高級工程師，而不會把他劃入到管理者的行列。