上次和大家講解了職位梳理的重要性，并提到職位梳理主要梳理“職位名稱、虛設職位、管理幅度、匯報關系、職位職責”這幾個方面的內容，接下來，和大家一一分享這些內容。

1.  職位名稱

這是企業一個比較容易出現的問題，基本上是想怎么來就怎么來，沒一點兒規律性可言。主要的原因是無所謂，每每要糾正這個問題時，他們的反應基本上都是，“不就是一個叫法嗎，怎么稱呼都沒有關系”，在他們眼里，這根本就不是個什么事情。偏我又認真，就要說道理，說的最多的是“如果你認為稱呼不重要，那我怎么叫你的名字也就沒有關系，是這個意思吧。”這么一說，大體上也就沒什么再反對的。關于職位稱呼，容易造成隨意的地方有幾處。

①   叫法不統一。同樣做銷售工作，擱在不同的部門，叫法就會不一樣，這個部門叫做銷售經理，另一個部門卻叫做銷售工程師；同樣是做支持性輔助性的工作，這個部門叫做行政文員，而另一個部門就叫做運作支持專員；

②   職位稱呼和工作內容不匹配。剛來公司沒多久的銷售人員，做的就是一個銷售助理的工作，卻叫成了高級銷售經理，理由是對外的時候好和客戶打交道。都做軟件開發的工作，不管是來的時間長的還是剛來的人，做的都是同樣的軟件開發的工作，卻會在職位的名稱上分出高級軟件工程師、軟件工程師、助理軟件工程師，但這三個職位的職責卻完全相同。了解下來，發現他們的軟件工作本身就沒什么復雜的，也不需要進行分級，之所以要劃分成三個職位，主要原因是為了照顧哪些資歷比較久的員工。

2.  虛設職位

這也是企業中一個比較常見的概念。為了體現出自己部門事情多，而人員數量少，也即是好像做了很多活兒一樣，就虛設了很多的職位，這些虛設的職位，統統用“兼”的概念來正規化。這種現象很容易給人造成假象，似乎事實上這個部門就是人很少，卻做了很多的事情。舉一個實際的例子，就能很好理解什么叫做“虛設職位”這個概念了。該案例來自2012年許昌某公司的職位梳理時遇到的現象。當時在和該部門負責人討論該結構時，見面的第一句話就是，“你看看，我們要做太多的事情了，我自己都兼了好幾個部門……”，那個架勢就是，事情太多了，人太少了。事實上，我就從來沒有見過這個公司忙到加過班的情況。

這里面的四個小組，安全組、設備組、資料組、IT組看著都挺真實，為了體現其真實性，還特意寫上了“兼”，每個組長都有不同的職位“兼”；還有一些職位，也都存在“兼”的情況。事實上，這些全部都是虛設，在一個周期內，根本就不會新設置這些職位。之所以出現這種情況，一方面是為了表明自己管理的部門確事情多，人員少；另一方面是把未來需要設置的職位也考慮進去。所以，在進行職位梳理的時候，要強調職位的設置只具有現實性，而不具有前瞻性和未來性。經過討論和梳理，優化虛設的職位，明確匯報關系，成為以下情況。

3. 管理幅度

這個也應該屬于職位梳理里面的內容。原則上一個人管理的人員數量是有限制的，大體上，如果超過了10人，就該要拆分成小組，設置新的職位。但很多企業的管理人員，沒有管理意識，對這些沒有概念，所以，要么就是一個管理者管理的人數遠遠超過了10人，要么就是一個人管理一個人，分組還是不分組，一方面沒有意識，另一方面也完全是居于自己的個性進行。遇到這種情況，需要優化的方式是

一是，如果大組進行拆分，需要設計新的職位，叫做經理的如果維持不變，則往下拆分成組，可以叫做科長、組長或者主管（一般情況，主管是一種統稱，特指管理者）。

二是，如果部門很大，則要考慮將原來的部門轉換成中心，中心設置總監，拆分的小組，變成部門，設置經理。

職位梳理工作中，還有一個內容“匯報關系”也是要重點梳理的，這也是很容易造成管理方面的問題。由于內容偏多，我們下一步單獨介紹。