我始終認為，開展績效管理，本質上就是在做經營管理。因為績效管理本身是一個小系統，而想要建立這個小系統，就需要相應的其它系統的支持與配合的，所以并不是什么企業都適合建立系統的組織績效管理體系的。我們在前幾節談到了企業組織文化、發展階段等因素對企業建立系統的績效管理體系的影響，本次我們談談企業戰略定位在這方面的影響。

戰略的澄清在建立系統化的績效管理體系方面發揮著源頭的作用，績效管理本身就是企業戰略目標落地的最為強勁的工具，如果戰略這個環節出現問題，則會影響到績效管理整個的系統，包括職能規劃、KPI提取、行動計劃等等和績效計劃有關的這個源頭，并繼而影響到后繼的一切績效管理活動，包括績效輔導、績效考核和績效反饋。下面我通過具體的案例來說明公司戰略定位對建立系統的績效管理體系的影響。

最近在輔導一家企業，它們起初的業務是做水表集抄系統的。因而之前的績效管理系統都是圍繞著這個方面展開，包括產品開發設計、市場開拓、合作伙伴的選擇、人員管理等等。尤其是KPI提取方面，更是圍繞著這個方面進行。但最近幾個月，公司的高管團隊想要將業務從水表系統延展到燃氣集抄系統領域，盡管這個戰略還沒有完全確定下來，但已經開始對公司的相關管理系統產生了未來的影響。而且這個影響也是非常明顯的，例如，在設定組織KPI時，之前全部圍繞著水表集抄進行，但現在則需要考慮是否要將這些引入到燃氣領域，包括客戶開發和選擇、產品研發、人力資源管理等等，這些全部都會受到影響。因而，我不斷督促客戶現在就要確定下這些戰略方面的事情，以便在一月份提取并簽訂新一年KPI時，可以按照確定后的戰略進行。所以，在一個大的考核周期進行戰略的調整，本身是可以理解的。最擔心的是，企業在中間的時段調整戰略。如果一年之內調整一次，即使不在一個考核周期內調整，也都還能兼顧，擔心的是有些企業沒有戰略定力，一年之內戰略左右搖擺，這些就會對績效管理系統的建立產生特別不利的影響。

我還有一個客戶，戰略目標在一年之內的非節點時期進行調整。我一直強調的是，建立系統的績效管理體系，其源頭就是公司的戰略定位。如果這個一改動，相應的其它所有方面都會跟隨著變化。最初的時候，該客戶設定的經營目標是2.8個億，結果到了三月份，新來了一位營銷副總，只是和公司的老總商量了后，就直接將經營目標調整為2.0個億。而經營目標的調整，本身就是屬于戰略層面的事情，這一調整，勢必就會影響到其它所有的業務和管理活動，事實也確實如此。當然，并不是說戰略指標就不能調整，但我始終建議是在節點周期的時候進行。例如，一年的年初進行大的調整，半年述職后進行微調。這也是為什么成功的企業，一旦設定了戰略目標，就會堅定不移的執行下去的原因。正好這段時間看完了美國管理學者吉姆.柯林斯著的《從優秀到卓越》這本書中，里面有一段話，適用于我剛提到的這個主題。

“我在雅培公司學到的是，一旦制定了年度目標，就要具體落實。可以改變這一年的計劃，卻絕不能改變你的衡量標準。在年終時，嚴格檢查是否與既定目標完全一致。不要找機會更改修飾，不要找借口調整或耍花招，不要安慰自己說你本來無意取得這樣的目標，從而調整目標使得自己不那么難堪。絕不要只關注一年中已經取得的成就，而應關注相對于你打算完成的目標實際完成了多少——不管衡量的標準多么嚴格。”