企業的不同發展階段對績效的管理要求是不一樣的。根據美國兩位學者弗拉姆毫茨及蘭德爾所著的《企業成長之痛》這本書中的描述，他們將一個單一企業的成長歷程劃分為四個階段，分別是創業階段、擴張階段、規范化階段和鞏固階段。他們認為，在企業的不同發展階段，都有著不同的關鍵領域的訴求。在企業創業階段，要識別并界定企業的目標市場，并在可行的情況下，創立具有持久競爭優勢的市場空間。這就需要企業有能力分析現有和潛在消費者的需求，并設計能滿足這些需求的產品和服務。這個階段，企業關注更多的是生存的問題，考慮的是如何開發出更多的產品，獲得更多的訂單。所以，這個階段，還談不上什么績效管理，能活下來就已經很了不起了。

在擴張階段，這個時候，市場和產品已經相對穩定，因而重點的關鍵領域就是運營管理以及資源的獲取能力了。在這種時候，需要保證訂單能有能力生產出來，所以要考慮的是建立公司的運營系統，快速的獲得相關的資源，例如財務資源、信息資源、人力資源。在這個階段，企業可以思考如何建立系統化的績效管理系統，但不一定就得要建立這個系統。尤其是擴張階段的初期和中期，依然還沒有必要去建立系統化的績效管理體系。但一些臨時性的、非系統化的績效考核技術的運用則是有必要的，也是可以對企業在這一階段的的經營和發展產生重要的影響。一般情況，對于一家制造企業而言，如果銷售規模已經突破了1000萬人民幣的時候，這種時候就開始進入到擴張階段了。

當銷售額達到1個億的規模時，企業將進入到第三個發展階段，即規范化階段，或者是擴張階段的后期。這種時候，企業更多的就要將注意力集中到企業的內部管理問題上。也就是我們經常提到的要兩條腿走路，不能讓其中的一條腿成為公司發展的短板，否則企業沒法持續發展。此時，企業不僅僅要關注市場、訂單、客戶，還要拿出相當一部分精力來關注公司的計劃管理系統、預算系統、培訓管理、組織結構等等管理的問題，而當這么多因素都需要考慮的時候，系統化的績效管理的建立就顯得尤為重要。此時，如果還想采用之前的非系統化的考核方式，顯然無法應對這么多復雜的要素對企業發展帶來的影響。因而就需要從企業的發展戰略著手，自上而下的將戰略分解出來，并按照不同的職能，承接相應的指標。如果從這個角度出發的話，績效管理已經具有了系統性。

綜上所述，在企業擴張階段的后期以及企業到了規范化的階段，也即是當一家制造型的企業，其銷售額開始突破8000萬人民幣的時候，就應該創造條件并且也開始具備相應的環境去建立系統化的績效管理體系了。