企業(yè)的不同發(fā)展階段對(duì)績效的管理要求是不一樣的。根據(jù)美國兩位學(xué)者弗拉姆毫茨及蘭德爾所著的《企業(yè)成長之痛》這本書中的描述，他們將一個(gè)單一企業(yè)的成長歷程劃分為四個(gè)階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、擴(kuò)張階段、規(guī)范化階段和鞏固階段。他們認(rèn)為，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，都有著不同的關(guān)鍵領(lǐng)域的訴求。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，要識(shí)別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，并在可行的情況下，創(chuàng)立具有持久競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)空間。這就需要企業(yè)有能力分析現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的需求，并設(shè)計(jì)能滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)階段，企業(yè)關(guān)注更多的是生存的問題，考慮的是如何開發(fā)出更多的產(chǎn)品，獲得更多的訂單。所以，這個(gè)階段，還談不上什么績效管理，能活下來就已經(jīng)很了不起了。

在擴(kuò)張階段，這個(gè)時(shí)候，市場(chǎng)和產(chǎn)品已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定，因而重點(diǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域就是運(yùn)營管理以及資源的獲取能力了。在這種時(shí)候，需要保證訂單能有能力生產(chǎn)出來，所以要考慮的是建立公司的運(yùn)營系統(tǒng)，快速的獲得相關(guān)的資源，例如財(cái)務(wù)資源、信息資源、人力資源。在這個(gè)階段，企業(yè)可以思考如何建立系統(tǒng)化的績效管理系統(tǒng)，但不一定就得要建立這個(gè)系統(tǒng)。尤其是擴(kuò)張階段的初期和中期，依然還沒有必要去建立系統(tǒng)化的績效管理體系。但一些臨時(shí)性的、非系統(tǒng)化的績效考核技術(shù)的運(yùn)用則是有必要的，也是可以對(duì)企業(yè)在這一階段的的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。一般情況，對(duì)于一家制造企業(yè)而言，如果銷售規(guī)模已經(jīng)突破了1000萬人民幣的時(shí)候，這種時(shí)候就開始進(jìn)入到擴(kuò)張階段了。

當(dāng)銷售額達(dá)到1個(gè)億的規(guī)模時(shí)，企業(yè)將進(jìn)入到第三個(gè)發(fā)展階段，即規(guī)范化階段，或者是擴(kuò)張階段的后期。這種時(shí)候，企業(yè)更多的就要將注意力集中到企業(yè)的內(nèi)部管理問題上。也就是我們經(jīng)常提到的要兩條腿走路，不能讓其中的一條腿成為公司發(fā)展的短板，否則企業(yè)沒法持續(xù)發(fā)展。此時(shí)，企業(yè)不僅僅要關(guān)注市場(chǎng)、訂單、客戶，還要拿出相當(dāng)一部分精力來關(guān)注公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、培訓(xùn)管理、組織結(jié)構(gòu)等等管理的問題，而當(dāng)這么多因素都需要考慮的時(shí)候，系統(tǒng)化的績效管理的建立就顯得尤為重要。此時(shí)，如果還想采用之前的非系統(tǒng)化的考核方式，顯然無法應(yīng)對(duì)這么多復(fù)雜的要素對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來的影響。因而就需要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略著手，自上而下的將戰(zhàn)略分解出來，并按照不同的職能，承接相應(yīng)的指標(biāo)。如果從這個(gè)角度出發(fā)的話，績效管理已經(jīng)具有了系統(tǒng)性。

綜上所述，在企業(yè)擴(kuò)張階段的后期以及企業(yè)到了規(guī)范化的階段，也即是當(dāng)一家制造型的企業(yè)，其銷售額開始突破8000萬人民幣的時(shí)候，就應(yīng)該創(chuàng)造條件并且也開始具備相應(yīng)的環(huán)境去建立系統(tǒng)化的績效管理體系了。