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本節(jié)我們談?wù)劰芾韻徫坏脑O(shè)置問題。管理崗位的設(shè)置，按理說是沒有那么難的，但偏偏很多企業(yè)的老總將這個(gè)事情弄得很是復(fù)雜。典型的情況是一個(gè)部門設(shè)置了很多的副職，如果正副兩位管理者合作的順暢也還沒什么，但遇到了合作不太好的情形，就會對整個(gè)組織產(chǎn)生很多不好的影響，并最終影響整個(gè)組織業(yè)績的輸出。還有一種情況是，明明已經(jīng)是在全面管理部門的工作，但就是不給名分，例如始終就是副經(jīng)理，甚至是經(jīng)理助理，而且這一設(shè)置就很難轉(zhuǎn)換，想要變成正經(jīng)理，那是一件非常難的事情，偏偏又沒有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不知道要做出什么業(yè)績、達(dá)到什么要求，才能轉(zhuǎn)正。這些都是企業(yè)在崗位設(shè)置的過程中，會經(jīng)常遇到的情況。下面我們來談?wù)劰芾韻徫坏脑O(shè)置問題。

1. 管理崗位設(shè)置的數(shù)量

這個(gè)好像沒有一個(gè)準(zhǔn)，會受到很多的因素制約。包括企業(yè)的規(guī)模、高層管理的風(fēng)格、業(yè)務(wù)流程等。但總體上還是有些規(guī)律可以尋找的。例如，可以通過結(jié)構(gòu)的層級和管理的幅度來思考管理崗位的數(shù)量多少。舉例說明。

一個(gè)1000人規(guī)模的相關(guān)領(lǐng)域多元化的制造業(yè)公司，銷售規(guī)模6-8個(gè)億，生產(chǎn)工人數(shù)量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢，結(jié)合管理幅度的原理，根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程與管理支撐的需要，可以考慮為該公司設(shè)置3-4層結(jié)構(gòu)，第一層為高管結(jié)構(gòu)，4-6個(gè)中心，分別為營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人資，中心設(shè)置總監(jiān)崗位；20個(gè)左右的部門，部門設(shè)置經(jīng)理崗位；部門根據(jù)業(yè)務(wù)流程以及專業(yè)化分工的要求，可以設(shè)置3-5個(gè)二級科室或組，科室設(shè)置科長或者主管職位；這樣，對于一個(gè)1000人左右規(guī)模的這類企業(yè)，高層管理者，6人，中層管理者20人左右，基層管理者70人左右，全部管理者大概90人左右，占總?cè)藬?shù)比9%左右，這也符合業(yè)界的一般規(guī)律。如果企業(yè)內(nèi)部的管理人員的技能還比較薄弱，則可能傾向于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，這種情況，管理人員的數(shù)量可能會超過10%，甚至達(dá)到12%左右的比例。按照管理幅度的原理，高層可以管理3-5個(gè)直接下屬左右，中層可以管5-8個(gè)直接下屬，基層可以管10左右直接下屬（生產(chǎn)車間里面的班組長，顯然要管理更多的員工數(shù)量）。則上述企業(yè)中，基層管理者60人，加上員工900人左右；中層管理者20人（直接管理60個(gè)基層管理者）；高層管理者5人（直接管理15個(gè)中層管理者），還有總經(jīng)理、助理、秘書等等，則總?cè)藬?shù)基本上涵蓋到了1000人左右。

2. 管理副職的設(shè)置

企業(yè)中設(shè)置管理副職本身是一個(gè)很正常的現(xiàn)象，但問題在于，很多企業(yè)設(shè)置了太多的副職，高層設(shè)置副職也還好理解，但很多企業(yè)是部門也是設(shè)置了很多的副職，而且是越是管理水平低下的企業(yè)，就越喜歡設(shè)置副職，而且副職的稱謂也是多種多樣，除了副經(jīng)理，還有什么經(jīng)理助理，甚至還有什么助理經(jīng)理。過多設(shè)置副職會產(chǎn)生很多負(fù)面的作用，包括：

（1） 人為增加了管理崗位的編制，特別是為了便于安排眾多管理人員的工作，有時(shí)還不得不人為地增設(shè)科室，或者把原來一個(gè)科室就能圓滿完成的業(yè)務(wù)化整為零，分設(shè)幾個(gè)科室。可以說，副職過多是造成企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的重要根源之一。

（2） 正職與副職分兵把口、各管一攤，對下，都擁有一定的權(quán)力，容易出現(xiàn)多頭指揮，使下級無所適從；對上，本部門工作取得了成績還好辦一些，可一旦發(fā)生問題，往往會互相推諉。顯然，副職過多，不利于集中統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制。

（3） 副職過多及引起的機(jī)構(gòu)臃腫，勢必造成分工過細(xì)，協(xié)調(diào)工作大大增加，在貫徹、執(zhí)行決策上難以保持高度一致，影響工作的進(jìn)度。

所以，一般情況，對于一個(gè)規(guī)模并不太大的企業(yè)，在部門層級，最好是不要設(shè)置副職，如果確實(shí)有必要設(shè)置副職，也需考慮分管相對飽和的崗位，充分考慮到管理幅度的問題。如果部門事務(wù)性工作偏多，需要集中管理，可設(shè)置秘書或者綜合管理員的崗位，而不要設(shè)置助理的崗位。所以，管理崗位的設(shè)置，不是通過在一個(gè)部門內(nèi)部無限的設(shè)置而獲得，而是在公司發(fā)展與壯大的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級化和金字塔化。因而這會大幅增加公司的管理成本，造成人浮于事、效率低下的情況。

當(dāng)然有一種情況，企業(yè)部門的某一位正職突然離職或者轉(zhuǎn)崗，或者晉升到更高一級的管理崗位，這時(shí)需要提拔一位新手做管理者。但企業(yè)老總又覺得想要提拔的這個(gè)人還沒有達(dá)到要求，于是給的名分就是副職。這種情況，我也是不建議的。但有什么好的做法呢。解決的思路是，給予代理某某經(jīng)理的名分，并事前明確要求，例如，設(shè)定績效目標(biāo)，代理時(shí)間半年等（實(shí)在是覺得勉強(qiáng)，但時(shí)間上的承諾還是要有的，最長也不要超過1年），達(dá)到要求，就去掉代理稱謂，沒有達(dá)到要求，則轉(zhuǎn)為員工崗位（一般情況，絕大多數(shù)人員還是能達(dá)到要求的）。