從本節開始，我們談談組織結構中的職位設置事宜。組織結構中的崗位設置問題，確實是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多數企業在這方面不太重視，具有很大的隨意性。但一個事實是，組織中出現的很多管理問題，其實是和崗位設置不合理有著密切的關系的。一個企業內部是否具有就事論事的環境、工作效率是否高效、人際關系是否相對單純等，本質上是組織的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過對內容的有效設計和執行來牽引，例如流程、制度、組織設計、崗位設計等方面。接下來，我結合自己這么十幾年的實踐經驗，說說職位設置的事宜。首先說說企業中因為職位設置出現的一些問題。

1. 第一個是，十年前在無錫一家企業做項目。在調研階段，發現這家企業的銷售職能設置很有意思。整個銷售團隊也沒有多少人，卻還設置了好幾個銷售部，有銷售一部、銷售二部，銷售三部。多設置幾個銷售部，好像也還可以理解，最讓人難以接受的是，基本上每個銷售部的崗位設置是，經理、副經理、經理助理，然后還設置了助理經理。業務員呢，大概只有一到兩個。一個部門五六個人，管理崗位就設置了四個，而員工卻只有那么一兩個人。然后問公司總經理，銷售部的助理經理和經理助理有什么不一樣，他也一時半會回答不上來，然后說了一句，都跟著我干了幾年了，總得給他們個名分。想想看，這么多的管理工作者，誰來做業務工作呢。當時，部門經理回答說，他們全部都是業務員，都要做業務的，沒有誰管理誰的問題，拿到訂單就是老大。想想，這樣的企業又該如何能好呢。而這種現象，我還遇到過不止一家企業是這樣的，好些家企業都存在這種問題。

2. 第二個是，六年前在許昌進行組織結構設計時遇到的問題。該企業設置了太多的副總經理崗位，一個400多人的企業，副總的崗位就有9個，每一個副總管理的直接崗位還很少，多的三個，少的還沒有，就是一個空的副總。偏偏這些副總崗位的任職者年齡也都不大，也就30多到40歲的樣子，精力還非常的旺盛。這就出現了一個什么現象呢，幾乎所有的副總，全部直接越級管理到部門下面的員工了，硬生生的將部門的經理給架空了。問到這些經理，他們也很是無奈。結果幾年下來，副總基本上都在做經理的事情。而經理呢，這些經理之前都是在專業領域發揮的不錯的骨干，所以才提拔上來的，這樣一來，幾年的時間過去了，這些經理依然沒有轉型成功，還是在做之前的專業工作。想想，這樣的情形，對企業的持續發展該會產生怎樣的負面作用。

3. 第三個是，前年在深圳一家企業做咨詢。該企業規模也不小，設置了人力資源部，盡管該部門內部有十來個員工，但崗位卻比較單一，基本上就兩個崗位，一個人力資源專員，一個是人力資源助理。職責也沒個準，一會干這，一會干那，好像每一個人都在干著人力資源管理的所有模塊的事情。結果每個人都說很累，還沒有學到什么技能。部門經理也說，他們部門的流失率比較高，給出的理由是招聘人力資源專業的人比較難。

以上提及的三種現象，在企業里是比較普遍存在的。正好三種現象，對應著三個比較典型的職位設置的問題，一是管理崗位的設置、二是副職崗位的設置、三是專業崗位的崗位設置。在提供這三個問題的解決思路之前，說說崗位設置的一些原則理論問題，這些原則有以下幾條。

1. 因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業現實，又要著眼于企業發展。按照企業各部門職責范圍及業務流程劃定職位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒；

2. 整分合原則。在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能；

3. 最少崗位數原則。 既考慮到最大限度地節約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的有效性和市場競爭力；

4. 規范化原則。 崗位名稱及職責范圍均應規范。對企業腦力勞動的崗位規范不宜過細，應強調留有創新的余地。但也不能隨意性，崗位名稱就和一個人的名字一樣，具有嚴肅性；

5. 客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求，以客戶導向為中心；

6. 一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，70%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度等等。

下一節我們繼續分享崗位設置的一些事宜。