上一節我們提及了矩陣型組織結構的一些問題。矩陣型組織結構是由縱橫兩套管理系統組成的矩陣組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務（例如，產品開發、市場開拓、產品交付等。而最初的矩陣形成，是基于組織為了開發某個產品而在組織內部的研發部門設置橫向的項目小組逐漸演化而成的）而組成的橫向項目系統。橫向和縱向的職權具有平衡對等的性質。

我們來一一回答上一節提及到的矩陣型組織結構的一些問題和特點。

1.采取矩陣型的組織結構究竟有什么優勢，又有什么不足。

采取矩陣型的組織，最大的優勢是能進行協同作戰，并有效降低人力資源成本。例如，一個橫向的產品項目開發，即需要測試人員，也需要開發人員，同時還需要財務和人力資源的人員，這些人員原則上是由縱向的資源部門負責提供。在橫向上工作的這些人員，他們的任務有長有短，當任務短的人員完成了他的工作任務后，例如軟件開發人員張華，在項目A組完成了工作后，而整個項目或許還沒有結束，這時張華下一步的工作很有可能會面臨著兩種情況，一種是項目B組正好還需要軟件人員，于是張華可以到項目B組中繼續工作；另一種情況是，所有的項目組都不再缺人，這時張華可以回到他所在的資源部門，軟件部進行相關的文檔提煉、工作總結、案例編寫等工作；這樣就實現了人力資源的有效協同。當然矩陣型的組織，還有一個顯著的優勢是，一旦發現該項目存在問題，或者發現某一區域無法達成當初設置的目標，則即刻就可以解散該橫向組織，這樣也不會對整個組織造成太大的影響。

2.橫向的產品開發團隊（簡稱PDT）是實體機構還是臨時機構；

這個問題要分兩種情況。一種是，如果項目的周期并不是太長，例如半年，則可以將其設置為臨時的組織，而在里面工作的人員，也沒有固化的崗位，而是一種角色（崗位的來源，本身也是基于角色的）。另一種情況，如果項目的周期相對比較長，例如超過一年，也可以考慮將該項目組設置為固化的組織。同時，里面工作的人，如果也是工作任務相對比較長，就可以將其角色轉換成固定的崗位，這時項目的負責人，也會相對比較固化。而這種情況，適應于那種已經有了一定規模的組織。當然，如果已經可以將臨時性的項目組織固化成一個實體部門的話，實質上，公司的組織也已經逐漸的朝著事業部的分權制方式開始轉變了。這也是為什么我始終強調的是，不要在一開始組織還不太穩定的時候，就開始貿然進行分權制的組織結構設置，而是要通過這種矩陣型的組織結構進行過渡的一個重要原因。

3.在橫向機構中工作的人，具體應該向誰匯報，行政歸屬在哪里；

關于這個問題，確實是存在一些爭議的。在我接觸過的實行矩陣型的企業中，因為組織管理者不太好掌握這種結構，需要的協調太多且復雜，這會非常耗費精力和時間，而且由于內部環境因素本身就過于復雜或者能力不足等原因，大多數企業會將橫向內工作的人的匯報關系，直接劃給橫向組織的負責人。但這種情況存在著很大弊病，其中最為明顯的弊病就是削弱了縱向資源部門的作用，并弱化了他們的責任。表面上這種做法簡單直接而且明了，但卻不能有效發揮矩陣型組織的人力資源的協同作用。事實上，我個人的經驗是，不鼓勵橫向機構的負責人具備組織賦予的人事權，而只是承擔做事的權力，除非橫向組織已經固化成一個部門或者事業部，那就另當別論了。盡管這種做法，似乎不利于橫向組織的目標達成，但這本身就是矩陣型組織需要進行的縱橫兩種權力的平衡和分配，并通過相互的協調達成目的。其實，怕的也是這種不倫不類的組織結構，盡管很多管理學者或者實踐者認為，只要合適的就是對的。但問題是，這些實踐者并沒有堅持進行實踐，而是因為遇到了困難不去解決，而是后退，或者總想找所謂的捷徑，才會出現這種狀況。所以，基本上可以肯定的是，在一個規模并不太大的組織中，如果實行的是矩陣型的組織結構，則就要明確，在橫向組織中工作的人員，其歸屬權依然在縱向的資源部門。這就為下一個問題，也即是評價權、考核權、分配權作出了相應的回答。我們下一節繼續回答矩陣型組織所面臨的問題。