上一節我們介紹了一個企業在發展的過程，受到競爭壓力的驅動以及利潤下滑的驅動，企業開始逐漸的走向產品和地域的多元化，經過不斷的積累和發展，原有的職能式集權的組織結構已經不能適應企業的這種戰略訴求，于是分權制的組織結構開始產生，接下來我們介紹這一過程。

4.分權制組織結構的建立

無論企業是選擇開發新產品、開拓新市場，還是選擇不相關領域多元化，這些情形都會使得原有的職能制組織結構面臨巨大的挑戰。因為各類新的產品將面向不同的市場和客戶；各地市場的情況也不經相同，采取收購或兼并的方式，也會對被收購企業的情況不太了解，管理的難度會成倍增加；而選擇不相關領域的多元化戰略，更是一種巨大的挑戰。因此原來的組織結構將難以滿足不同客戶、不同市場，甚至是不同文化特點的被收購企業的需求。原來的中央管理中心所需要決策的范圍、數量和復雜程度都會呈現幾何倍數地放大。

為了適應這這些挑戰，在戰略的前導性的牽引下，僅僅是從內部的管理能力提升方面，還不足以解決問題。只有對原有的組織結構進行調整，才能逐漸的去適應新的戰略需求。而原有職能式的組織結構是集權式的，適用于同一領域的單一產品或者是為數不太多的產品的形態管控。而現有的戰略以及業務模式，則和原有的情況完全不一樣，原有的集權式的結構，會制約企業的發展。因而分權的要求被迫進行，這和企業最高領導愿不愿意沒有什么必然的關系，這就是企業發展的一種必然趨勢和規律，即由公司總部管理若干相對獨立的分部即事業部或分子公司。錢德勒認為，企業在多樣化擴張戰略階段，由于經營業務增加，高層經理的工作也同樣日益復雜，決策的多樣性和復雜性都會加大，管理人員很容易淹沒在這些復雜的決策里，從而忽略真正重要的東西。因此企業組織必須從原來的集權式向分權制改變，以加強組織對戰略的適應能力。它們各自大致的分工是，公司總部負責計劃、協調并評估各事業部或分子公司的工作，以及配置各事業部或子公司的資源。各事業部或分子公司獨立工作，對所負責的產品或市場的成功負責。這就是所謂的分權式組織結構，或稱為事業部或子公司制，也叫做M型組織結構。

錢德勒把企業管理決策分為兩種，一種是關系到企業長期增長和健康的戰略決策；另一種是關系企業平穩高效運行的日常活動的戰術決策和執行。分權制組織結構有助于把對整個企業命運負責的高層管理人員從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間有精力在信息和心理上去做長期的規劃和計劃。同時，把日常管理的責任和必要權下放到各個事業部或分子公司經理層面。具體運營交給各個事業部或子公司的經理人員負責，他們管理日常事務，承擔管理責任，享有一定權威。在這種模式下，公司總部更多地偏重于戰略決策，分部經理則更多地偏重于具體管理決策。在事業部或分子公司進行日常管理的層面，由于有更多的管理方法和工具可參照，因而會強調其實施的有效性，因此管理決策往往實行個人事業部或分子公司總經理負責制；而高層戰略決策，由于更長期和不確定，往往實行集體負責制，例如在總部成立各類委員會，或者這時在總部設置首席運營官的角色，用于協調和推動各個業務單元的經營管理活動。

這種分權式的事業部制或分子公司制結構可以更有效地協調大規模的生產和分配，適應越來越多樣化和復雜化的企業活動。否則，當企業的經營擴大、新的戰略制定后，沒有進行相應的結構調整，組織面臨的只能是無效率。要想避免這種無效率，無論企業怎樣擴大經營業務，根據業務制定出怎樣的決策，組織都必定要作出相應調整與變化。因此多部門結構的產生和擴散是因為它能更有效地協調大規模的生產和分配，所以錢德勒總結說：“戰略性的增長來自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經營一個被擴大了的企業，新的戰略就要求一個新的或至少是重新調整過的結構。沒有結構調整的增長只能導致無效率。沒有集中的行政職責和結構，企業中的個別單位作為獨立的單位無疑可以有效地，或甚至比如果它們是一個較大企業的組成部分時更有效地運行。只要企業負責人不能創造出把若干行政職責有效結合成一個統一的整體所必要的行政職責和結構，他們就不能履行其基本經濟職能。”

這樣，隨著企業的戰略發生變化和調整，新的組織結構也就開始產生，從最初的集權式的職能制組織結構走向分權制的事業部式或分子公司式。當然，因為每個企業的情況不一樣，也并不是每一個企業都需要按照這種方式走完這個過程。例如，我國許多國有大中型企業的創建，很有可能在一成立的時候，就已經是一種分權式的組織結構了。

以上組織結構發展的歷程介紹，是借助錢德勒的觀點進行的描述。接下來我將從美國的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮·蘭德爾在2000年所著的第三版的書籍《企業成長之痛》中，進一步介紹組織結構發展的歷程。兩位作者的觀點異曲同工，這也說明這一歷程具有普遍性。