上一篇我們介紹了企業在發展的過程中，是如何走向職能式組織結構的。當企業建立了這樣的基本結構后，也就意味著企業將要開始進入到了擴張階段。但盡管如此，依然建議在組織結構方面還是保持住職能式的組織結構，而不要著急進行分權。但盡管是職能式的組織結構，并不代表著結構不發生變化。事實上，組織就是一個不斷隨著企業的發展而不斷在分裂的過程。隨著銷售能力提升，產量提高，組織中的職能也會變得越來越多，原有的幾個職能，也開始逐漸進行分裂，這也是企業在發展的過程中，專業分工的必然要求。例如，初始的銷售職能，既要做銷售，也要做市場分析，還會進行產品的推廣等工作，因而隨著企業的不斷擴大，這些職能就會從銷售職能中逐漸的分裂出來，成立獨立的市場部以及品牌發展部等；產品研發部門，也逐漸的會更加細化成開發、設計、測試、工藝、結構等等職能；生產職能也會分裂出生產計劃、質量管理部等職能；還有，當企業規模還不大的時候，一些支撐職能，例如，行政、人力資源管理、信息化基本上都是集成在一個部門內部（大多數企業叫做綜合管理部），而隨著企業的不斷擴張變大，這些職能也開始逐漸的分裂出來，成立了各自獨立的部門。所以，這也是為什么我強調的，當組織在建立了基本的職能式組織結構的時候，不要匆忙的進入到分權式的組織結構中，而是要在這個過程中不斷的演化和發展，并積累相應的專業技術能力。當然，隨著企業所面臨的競爭日益激烈，組織最終還是會走向分權制的事業部或子公司的組織結構。下面我們還是借助錢德勒分析大型企業成長的歷程，繼續這一過程的介紹。
3.開拓新產品、新市場和多元化
隨著企業當初進入的藍海領域，在高利潤的誘導情況下，必將面臨著更多的資本進入到該領域，這是任何行業發展的一種必然。這種時候，更多的資本和企業進入到該領域，造成市場競爭開始呈現白熱化，產品、服務同質化也很嚴重，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰此起彼伏，行業利潤也很快下降。在這種情況下，一些企業就會思考并進一步采取行動，例如會自己開發新產品、開拓新市場，企業開始朝向相關領域多元化的方向發展；也可能會采取縱向一體化戰略，將觸角伸向產業鏈的上下游；或者采取橫向一體化戰略，收購相同或相似產品領域的其他企業，達到擴張并進一步占領市場的目的；也有一些企業會選擇不相關多元化戰略，將觸角伸向完全不相關的業務領域。所有這些，都是為了能獲得并保持一個相對較高的利潤水平。下面分別介紹這幾種情況，這些情況都是企業戰略發生了變化，同時也會逼迫企業的組織結構要進行調整，從而能為企業的戰略落地做好支撐的工作。
首先，當企業在市場上站穩腳跟，企業業務上已逐漸走上正軌，開始逐步發展壯大時，局限于一個地區的生產和銷售已經不能滿足企業的發展速度。這種情況，企業的戰略開始調整為將產品向其它地域擴張，選擇向別的地區或多個地區擴散經營，或者在外地建廠，或者收購生產同樣產品的其它企業，采取橫向一體化戰略，以降低交易成本，從而實現規模經濟。這時，原有的單一的職能制組織結構在管理跨地域或者管理其它收購的的經營單位時，就會出現力不從心的情況。
其次，由于其它企業進入到該領域，企業原有的單一產品在價格上只能選擇降價，這就會造成利潤的不斷下滑，盡管如此也不一定能滿足日益競爭的外部環境。這種時候，企業很有可能會想到在原有產品基礎上開發出新的產品，并不斷拓展和完善產品線，而客戶領域則會選擇原來的老客戶，也即是研發出來的新產品可以繼續向原有老客戶提供銷售，以便能降低營銷成本，從而能創造出新的利潤增長點。
第三，還有一些企業會選擇縱向一體化的戰略，實現整個產業鏈的組合，從價值鏈的上下游做文章。例如，某企業以前只生產單一的紙板，為下游生產紙箱和紙盒的企業提供初始的原材料。但隨著競爭對手的加入，競爭變得日益激烈，于是企業也會將觸角伸向紙箱和紙盒領域，這是前向一體化的戰略；當然該企業也可以選擇后向一體化戰略，將觸角伸向上游的紙漿行業，甚至更靠后，伸向森林產業。無論是前向還是后向一體化戰略，原有的單一職能式組織結構也無法滿足這種戰略的需求，也必須要求變革創新，才有可能滿足這種縱向一體化戰略的實現產業鏈整合的要求。
最后，如果說以上三種情況，都還是限于企業在相關領域多元化的戰略選擇，那么還有一些企業則會選擇多角化也即是產品不相關領域的多元化戰略。例如，生產和銷售空調的企業，會選擇進入到汽車領域的生產與銷售。這也是最為冒險的一種戰略選擇模式，成功的概率也是非常低的。根據錢德勒的觀點，只有那些在營銷和技術開發方面已經積累了特別優勢的企業才有可能會在不相關領域的多元化方面獲得成功，否則這種戰略失敗的概率將會是非常大的。而那些未能培養出多職能或者是盡管培養了多職能，但職能還非常薄弱的企業，即使有多余的資金，在進入其他不相關領域的行業時，也就最多只能是扮演投資家的作用，難以獲得成功。
以上無論那種情況，都是因為環境的變化，使得企業的戰略也相應的進行了調整，而原有的職能式組織結構在這樣的情形下，已經很難滿足新戰略的落地執行。當然，一般情況下，組織結構的發展是滯后企業的戰略發展的。也即是戰略具有前導性，因為企業是最能首先感知到外部環境的變化而影響到企業的經營，并首先就會在戰略上作出調整；而組織結構則具有滯后性。這其中的各種原因，以后再詳談。
當企業的規模變得越來越大的時候，原有的集權式的職能制的組織結構開始制約企業的發展，分權的訴求開始體現，這時，企業逐漸開始走向分權制的事業部式或子分公司式的組織結構就成為一種趨勢。我們下一節介紹這一觀點。分享：
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
