重構商業模式的終極目標是更高的企業價值，具體表現為交易成本更低，客戶價值更大，經營效率更高，風險更低，適應環境變化的反應更快，成長性更好。
    為了達成這個終極目標，企業可以有很多努力的方向。

    從固定成本結構到可變成本結構
    很多企業不理解固定成本和可變成本的區別，或者認為行業特征決定成本結構。錯！不論什么行業，什么職能，都有可能實現從固定成本結構變成可變成本結構。

    比方說，研發。很多大企業都養了一大幫研發人員，每年光固定成本開支就上億美元，收效如何還不好說。能不能變成可變成本？能！

    蘇威集團（Solvay），是一家總部設在比利時首都布魯塞爾的知名制藥公司，在全球50個國家擁有近兩萬名員工，2009年全球銷售額達到85億歐元。昆泰跨國公司（QuintilesTransnationalCorp.）是一家世界領先的制藥服務機構，向世界20家頂級藥物公司中的19家提供服務。

    2001年，蘇威集團將其研究外包給昆泰，約定蘇威按昆泰的研究給自己帶來的實際效益支付研究費用。合同公布時，兩家公司的股價都開始上漲。5年的合作成績斐然：蘇威完成了3個第三階段臨床試驗計劃，提前完成了兩種成分藥從第二階段到第三階段的試驗計劃，并為其他兩個項目提供了第二階段結論性數據并終止項目，提前釋放了研究資源。

    蘇威的首席執行官WernerCautreels認為，與昆泰的合作，和蘇威獨立研究相比，使蘇威的項目推進更為快速，靈活性也更高。因此，2006年10月24日，雙方協議把合作期延長5年。蘇威和WernerCautreels期待，下一個5年雙方實現效率、速度和成本節約的更高價值。和蘇威相比，寶潔走了一條更為開放的道路。

    2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新CEO，上任第一件事就是大刀闊斧整頓研發部門。他提出“開放式創新”的概念，把研發（Research&Develop）改名為聯發（ConnectDevelop），創立了一家類似創意集市的網站，在上面發布解決辦法的需求信息，尋求回應。雷富禮預計到2010年引入50%以上的外部創新，事實上，這個目標在2006年就提前實現了。