研究管理要研究兩個方面，一個是企業怎么管，一個是人怎么管。企業怎么管包含企業內部怎么管，企業外部怎么管，企業內部資源怎么整合，企業外部資源怎么整合。那么，在管理當中，商業模式的關鍵點在哪里?

　　商業模式一定是管理學理論發展到一定階段出現的，它是戰略的具體化和對戰略理論的深解。商業模式是一個俗名，它在學術上還沒有成為一個學科。比如人力資源算個學科，戰略算個學科，商業模式不是一個學科，它屬于戰略的一種深解。

　　下面以中國移動為例來說說商業模式。

　　中國移動的模式叫卡模式。大家不要學中國移動怎么做，而要研究中國移動用什么方法來做，因為你不可能賣移動卡。但是你可以用它這種方法，用它這種管理思路來做你的企業。

　　價值鏈的俗名叫業務模式。中國移動的業務模式非常簡單，就是先建基站，然后提供各種信號服務。比如說提供電話服務，提供短信服務，然后來收費。

　　在價值鏈中，有一個非常重要的詞叫競爭優勢。競爭優勢是通過在價值鏈的某一個環節增加資源來實現的。資源增加得多了，你就具備了競爭優勢。比如說在生產環節買國際一流的設備。買的設備好，你就有競爭優勢。

　　價值鏈和競爭優勢有一個共同的前提，就是資源配置。研究價值鏈最重要的是研究價值鏈每個環節怎么配置資源。每一個大趨勢的背后都有大量的資源。企業賺錢最好是用不花錢的資源來做事。

　　比如說這個環節通過花錢來建基站，那個環節通過花錢去雇員工，去服務，去收費，同時提供各種各樣的服務，這就是資源配置。資源配置形成了，就開始服務，這樣業務模式就形成了。很多企業存在的問題是，把人雇來了，但沒有形成價值鏈，不知道這個環節該由誰來創造價值。

　　國外的企業是做決策的專門有一幫人，做執行的專門有一幫人。決策和執行一定要分開。為什么呢?原因有兩個方面。第一，做決策的人最好遠距離做決策，這樣比較冷靜。遠距離做決策需要實地做調查，調查完做決策，然后找人去執行。這個過程叫戰略管理，需要反復去調查，做各種模型去分析，然后形成一套方案，找人去執行。

　　做決策的人單獨做決策，做執行的人單獨做執行。這樣做的第一個好處就是雙方都能夠形成專業化，雙方都能夠非常冷靜地做事。第二個好處就是，每個人只做一部分，他的價值就比較低，老板的相對價值就會比較高。這樣就會形成管理利潤，老板就可以賺兩頭的錢。

　　做決策的告訴你這個事怎么辦，然后你再告訴執行者。執行者覺得你很厲害，執行的欲望就會很強。他又快又好地干完了，你再去找決策者，決策者覺得你的團隊說干就干，執行力很強，也會加快決策的進程。老板這樣兩頭干，管理利潤就出來了。

　　商業模式說白了是一種價值鏈，是一種資源配置方法。中國移動原來是先服務后交錢，但是先服務后收費的話，容易出現服務完了，很多人打完電話了不交錢的情況。于是，它的業務模式做了一個小小的調整，便成了先收費后服務的方式。為了讓你預先多交費，它開通存100元錢送100的業務。我們把這種先收費，收了費放在你卡上，然后再對你進行服務的模式，稱為卡模式。這是一種操作技巧，最終為中國移動帶來了大量的現金。它可以用這些錢去做別的事，這就出現了跨界經營。

　　這一改變，使中國移動的資源配置方式發生了變化。這種資源配置發生的變化，使它進入了新的行業。電話儲值卡有點像銀行卡，中國移動便成了類金融企業。這種變化是革命性的，因為它一下改變了企業對資源的控制方式。原來錢在客戶口袋里，現在客戶的錢變到它口袋里了。

　　所以說，第一，商業模式一定跟價值鏈有關系，第二，價值鏈一定跟資源的配置方式有關系，第三，資源配置的方式發生改變，會改變企業的行業特征。比如中國移動，原來是純服務型行業，現在可以向金融行業轉變。所以它能給企業帶來新的盈利模式，它的起點一定跟價值鏈經營有關系。

　　這種卡模式后來被電力公司學到了。原來收電費特別麻煩，現在直接配上電網信息化。你電卡里沒錢了就給你斷掉，你交了錢以后再給你用電。如此一來，過去欠電費的方式全部都沒有了。這就是一種新的資源配置方式帶來的變化。任何一種新的資源配置方式，一定跟信息化技術的發展有關系。

　　中國移動給我們的啟發是什么?企業首先要研究價值鏈。商業模式創新是改變什么?改變價值鏈的次序，主要是為了改變資源的配置方式。很多人學會了打造價值鏈，但是沒有學會經營價值鏈;學會了自己經營價值鏈，但沒有學會用人脈網來經營價值鏈。這個人脈網，就是要善用關系，你可以一無所有，但你學會借助別人的力量，讓別人輔助你，更容易成事。

　　人類的進步不止于能力的提高，更多來自所使用工具的提升。比如，從北京到杭州我坐飛機就可以，但是如果是在一百年前，我只能走路、騎馬或者坐船。現在兩三個小時就能到，以前得一年半載。所以你可以想象，那時讀書考個功名多不容易啊。

　　以上內容摘自李江濤教授叢書《大時代的商業模式》

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