多元化戰略又稱多角化戰略，由著名經營戰略家安索夫提出，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下的產品或服務的一種發展戰略。這種戰略是在現有企業中增加不同的產品或事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營，主要包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化等內容。

　　紅星?美凱龍的老板車建新是我的好朋友，他跟我說，李老師，我有一些個地，拿過來的時候就2萬元，現在至少300萬元，個別的甚至漲到1000萬元。也就是說，他只通過拿地賺錢就夠了，這就是地產公司。

　　其實紅星?美凱龍現在有三個身份。第一個是零售公司，就是賣家具。第二個才是地產公司。第三個就是金融公司，準確點叫類金融公司。為什么叫類金融公司呢?因為它有點跨界經營的性質。它的東西賣了錢不馬上給客戶付費，先押上三個月，它用這些錢去做房地產。而有人到它那兒去賣東西，首先要付進場費。所以，紅星?美凱龍是一個類地產公司、類金融公司，然后才是零售公司，醉翁之意不在酒。

　　大家從這個層面就可以看出來，紅星?美凱龍突破了專業化的概念，走的是多元化發展的路子。

　　“多元化”是現今企業家眼中很熱門的字眼之一，幾乎所有優秀的中國企業都或多或少地進行著多元化的努力。與此同時，企業的危機與衰亡也都與多元化擴張戰略有關，所謂“成也多元化，敗也多元化”。這種現象的出現不足為奇，做企業的目的無非是做大做強，而出路只有兩種：要么是專業化，比如微軟、高通、諾基亞、甲骨文等;要么是多元化，如通用電氣、三星電子、HP、蘋果、大宇、海爾等。

　　一般而言，采取多元化戰略可以充分發揮企業內部資源優勢，降低企業成本，分散經營風險，提高經營管理的安全性、增強企業在市場上的競爭地位和影響力，實現企業利益的最大化和可持續發展。然而正如美國一句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”并非所有企業都能實行多元化。許多企業由于忽視了多元化發展戰略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業陷入了許多誤區。下面我們通過海爾的例子來分析一下，企業實施多元化發展戰略需要哪些前提條件。

　　海爾通過多元化經營創造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了自己的核心能力，在行業占據領先位置。1992年，海爾根據與冰箱的相關程度，逐步從高度相關行業向中度相關、無關行業展開。海爾首先進入的是冰柜和空調行業，然后逐步向黑色家電與知識產業進軍。由于冰柜、空調與冰箱行業的核心技術(制冷技術)、市場銷售渠道、用戶類型都比較一致，便于把握，所以海爾進入新行業后，迅速擴大產銷規模，努力躋身于全國同行業前列。

　　海爾之所以成功，原因有以下幾個方面：多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。主要是運用無形資產(品牌、管理方法)及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。

　　我們從海爾的成功經驗中可以得到這么幾點啟發：

　　第一，企業要有正確的多元化動機。企業選擇多元化經營主要是為了謀求企業的進一步發展，為了實現企業價值的最大化。

　　第二，企業的主業應具有核心競爭能力。企業的主業應具備一定的核心競爭力，在同行業中有一定的優勢，擁有穩固的產業地位。這是將可能利用的市場機會轉化為實際的盈利機會的關鍵，是多元化獲得成功的必要保證。只有準備進入的行業前景光明，與主業有一定的關聯，自身的競爭優勢才會更加明顯。

　　第三，進入新行業的后備資源要有保障。企業自發展多元化開始到形成利潤增長點需要一定的時間。這期間，企業只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業利潤增長的實現。這些實力主要包括人、財、物的連續投入能力，技術上的生產、開發能力、市場營銷能力，以及擴展新產品新市場領域的能力。企業只有充分估計自己的實力，進行科學論證，從資源潛力、市場占有率、市場適應能力等方面進行綜合考慮，才不至于盲目推行多元化經營。

　　多元化是企業擴張發展的必經之路，不失為一種優秀的企業發展戰略，然而多元化的進程是不能刻意和勉強的，企業擴張的形式一定不能超越企業的內涵，超越企業的經營管理張力和支撐極限。如果任何一方面都不具備就輕易實施多元化，企業就會像多腳的蜈蚣一樣，最后不知道往哪里走。