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李江濤:企業(yè)如何經(jīng)營多元化？

公司治理

2016-01-20 10063

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，由著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫提出，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營，主要包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化等內(nèi)容。
紅星?美凱龍的老板車建新是我的好朋友，他跟我說：李江濤教授，我有一些個地，拿過來的時候就2萬元，現(xiàn)在至少300萬元，個別的甚至漲到1000萬元。也就是說，他只通過拿地賺錢就夠了，這就是地產(chǎn)公司。
其實(shí)紅星?美凱龍現(xiàn)在有三個身份。第一個是零售公司，就是賣家具。第二個才是地產(chǎn)公司。第三個就是金融公司，準(zhǔn)確點(diǎn)叫類金融公司。為什么叫類金融公司呢？因?yàn)樗悬c(diǎn)跨界經(jīng)營的性質(zhì)。它的東西賣了錢不馬上給客戶付費(fèi)，先押上三個月，它用這些錢去做房地產(chǎn)。而有人到它那兒去賣東西，首先要付進(jìn)場費(fèi)。所以，紅星?美凱龍是一個類地產(chǎn)公司、類金融公司，然后才是零售公司，醉翁之意不在酒。
大家從這個層面就可以看出來，紅星?美凱龍突破了專業(yè)化的概念，走的是多元化發(fā)展的路子。
“多元化”是現(xiàn)今企業(yè)家眼中很熱門的字眼之一，幾乎所有優(yōu)秀的中國企業(yè)都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力。與此同時，企業(yè)的危機(jī)與衰亡也都與多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)，所謂“成也多元化，敗也多元化”。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)不足為奇，做企業(yè)的目的無非是做大做強(qiáng)，而出路只有兩種：要么是專業(yè)化，比如微軟、高通、諾基亞、甲骨文等；要么是多元化，如通用電氣、三星電子、HP、蘋果、大宇、海爾等。
商業(yè)模式咨詢專家李江濤指出：采取多元化戰(zhàn)略可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，降低企業(yè)成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營管理的安全性、增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭地位和影響力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和可持續(xù)發(fā)展。然而正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件，盲目進(jìn)行多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。下面我們通過海爾的例子來分析一下，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略需要哪些前提條件。
海爾通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成了自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年，海爾根據(jù)與冰箱的相關(guān)程度，逐步從高度相關(guān)行業(yè)向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。海爾首先進(jìn)入的是冰柜和空調(diào)行業(yè)，然后逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。由于冰柜、空調(diào)與冰箱行業(yè)的核心技術(shù)（制冷技術(shù)）、市場銷售渠道、用戶類型都比較一致，便于把握，所以海爾進(jìn)入新行業(yè)后，迅速擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力躋身于全國同行業(yè)前列。
海爾之所以成功，原因有以下幾個方面：多元化經(jīng)營的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。主要是運(yùn)用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達(dá)到低成本多元化的目的。
我們從海爾的成功經(jīng)驗(yàn)中可以得到這么幾點(diǎn)啟發(fā)：
第一，企業(yè)要有正確的多元化動機(jī)。企業(yè)選擇多元化經(jīng)營主要是為了謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
第二，企業(yè)的主業(yè)應(yīng)具有核心競爭能力。企業(yè)的主業(yè)應(yīng)具備一定的核心競爭力，在同行業(yè)中有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位。這是將可能利用的市場機(jī)會轉(zhuǎn)化為實(shí)際的盈利機(jī)會的關(guān)鍵，是多元化獲得成功的必要保證。只有準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)，自身的競爭優(yōu)勢才會更加明顯。
第三，進(jìn)入新行業(yè)的后備資源要有保障。企業(yè)自發(fā)展多元化開始到形成利潤增長點(diǎn)需要一定的時間。這期間，企業(yè)只有保持足夠的資源投入，才能支撐到企業(yè)利潤增長的實(shí)現(xiàn)。這些實(shí)力主要包括人、財、物的連續(xù)投入能力，技術(shù)上的生產(chǎn)、開發(fā)能力、市場營銷能力，以及擴(kuò)展新產(chǎn)品新市場領(lǐng)域的能力。企業(yè)只有充分估計自己的實(shí)力，進(jìn)行科學(xué)論證，從資源潛力、市場占有率、市場適應(yīng)能力等方面進(jìn)行綜合考慮，才不至于盲目推行多元化經(jīng)營。
多元化是企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的必經(jīng)之路，不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然而多元化的進(jìn)程是不能刻意和勉強(qiáng)的，企業(yè)擴(kuò)張的形式一定不能超越企業(yè)的內(nèi)涵，超越企業(yè)的經(jīng)營管理張力和支撐極限。如果任何一方面都不具備就輕易實(shí)施多元化，企業(yè)就會像多腳的蜈蚣一樣，最后不知道往哪里走。

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