當所有的房地產商都學會了把房子蓋完了賣掉的時候，王健林就想到，把房子蓋好了賣掉，它的開發(fā)只有一次。這在經濟學中專門有一個詞叫“稀缺資源”。王健林就意識到，對稀缺資源絕對要占有，而不能出手，特別是像房子這類只能賣一次的資源。

        為什么要把建好的住宅賣掉呢？因為要把成本收回來。王健林覺得萬達建的商鋪不能賣掉，賣掉以后就沒有機會了。既然房子是稀缺資源，那就不僅要占有，而且要規(guī)模化。

       如何實現規(guī)模化？只占有，只規(guī)模化，如果沒有資本進入的話，規(guī)模化的商業(yè)價值也無法體現。一個成功的商業(yè)模式不僅要占有，要規(guī)模化，而且需要資本的注入。

        資本是一種固化、放大和激活資源的方法。所謂固化，就是保持它不變。資本怎么激活資源？比如，一個二線演員要想變成一線演員，花二千萬去做宣傳即可。資本推動人們去關注他。他很快就會變成一線演員。資本的作用是，當“量”達到一定程度，人會發(fā)生改變。比如葛優(yōu)長那個樣，但是他塑造的角色多了，出現的頻率高了，你越看他越帥。

        萬達的成功源于王健林對地產行業(yè)的準確預判。王健林斷定住宅地產始終不是長久之計，而看準了商業(yè)地產的美好前景，自2002年開始由住宅地產向商業(yè)地產轉型。王健林提出的概念就是從房地產建筑的專業(yè)化慢慢進入超級專業(yè)化。萬達把住宅賣掉，把所有的商業(yè)地產留下來，只租不售。他把商業(yè)地產留下來做了三個板塊，一個是百貨，一個是影院，一個是酒店。這就是超級專業(yè)化的組合，這就是產業(yè)鏈的延伸，價值鏈的延伸。

        萬達的百貨怎么做？把所有的百貨集中起來，頂級裝修。萬達的影業(yè)厲害到什么程度？中國電影50%的票房來自于萬達。再一個，萬達的酒店業(yè)做的也很紅火。也就是說，萬達的商業(yè)模式首先是資源規(guī)模化，第二個是用資本去打造資源，然后形成了百貨，形成了影院，形成了五星級酒店，最終通過房地產建成了一個城市綜合體。

        咱們這個時代是規(guī)模化的時代，人類要規(guī)模化，資本要規(guī)模化，經濟要規(guī)模化。因為只有規(guī)模化，才會有影響力。說白了，這是一個量的時代，你有了量，這個世界就屬于你了。

        為什么買了萬達的房子大家普遍說好？因為百貨多，人流就旺；影院多，人流就旺。人旺，商鋪就能經營好。商鋪經營得好，人們就愿意到這附近住。有人愿意住，房子出租率就高，租金就高。

         為什么潘石屹的房子賣得不行？就是因為它的商鋪不行，周圍的人流量不大。大家都喜歡就近，在周圍做生意的人不愿意在周圍住。所以它的租金價就起不來。

        其實，商業(yè)模式創(chuàng)新首先是做別人沒有做過的事情，第二步要學會實現資源的規(guī)模化，第三步用資本進去激活，放大資源，固化資源。

         如今，在王健林的帶領下，大連萬達集團已經形成商業(yè)地產、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨四大產業(yè)，企業(yè)資產3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。已在全國開業(yè)85座萬達廣場、51家五星級酒店、1247塊電影銀幕、75家百貨店、81家量販KTV。2015年目標：資產5000億元，年收入3000億元，凈利潤200億元，成為世界一流企業(yè)。

         總的來說，萬達的優(yōu)勢，首先源于萬達董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力。一個領導人的素質就是企業(yè)的素質，個人眼光決定企業(yè)的發(fā)展方向，個人能力決定著企業(yè)的運作實力。