最近和業內幾個有點思想的好朋友閑聊，大家認為家紡行業目前是競爭無序、魚龍混雜，優良不齊、發展困難、雷聲大雨點小、上下求索、左右選擇都是荊棘路，特別是在國際金融危機面前，在家紡品牌區域化優勢逐步形成之際，中小企業何去何從無法選擇。在這里筆者僅以自身11年的家紡從業經驗，給予大家一個自以為是的看法，并不一定對，僅供同行參考：

一個企業或一個人成功的根源其實都是殊途同歸的，他們之所以能夠成功我個人總體歸納下來無非就是他們把這兩件事情都做得很好。第一件事就是他們做了其他人正在做的正確的事情，第二件事就是他們還做對了幾件別人沒有做的事情。其實第一類事是成功的常識，屬于常識類的，我們要把它當作像每天必須吃早餐一樣去理解(假如你堅持每天不吃早餐，那你得胃病是正常的)，并每天堅持的做好，因為這類事情是成功的基礎，它基本可以保證我們企業不是很落后，但并不能保證企業能快速發展或超越別人。而第二件事情才是最關鍵的，這類事情就是他們成功的關鍵與快速成長的原因，屬于創新類的，如果你做對了，它就能保證你的企業能得到快速發展或超越別人。這第二件事情如果你堅持做下去，并把它也變成一種成功的常識，生活的習慣，歸到第一類去，同時在此基礎上再進行不斷的創新，那你就會發展得更快。當然，如果那一年這第二件事情你不再做了或者是你沒有興趣再去創新了，那也許你企業發展的瓶頸也就真的出現了。

那么今天我就從這兩件事情的角度，和大家探討探討“如何打造家紡品牌”：

第一件事情：常識類

1、正確的行業態度“亂世出英雄”

綜觀目前國內家電、通訊、服裝等比較“凈化”的基本接近或已是寡頭壟斷或獨家壟斷的行業，事實上家紡行業目前的“亂”也是一種市場資源，行業“亂”說明我們目前行業集中度低，一個低集中度的行業其實也是一個機會行業，正如春秋戰國時期如果沒有春秋各國爭霸之亂那有秦始皇一統江山的歷史。家紡行業目前正處在從低集中度向高集中度凈化的過程中，在凈化過程中，誰先崛起，誰付出的代價就小，就能搶得市場先機而占領行業制高點，并最有可能成為未來行業的領導者。在凈化過程中，市場辛存者是少數，一個行業領導企業的誕生之日可能就是其他企業的消亡之時。如果我們要等家紡行業凈化了再去做市場，那我們企業也就會象不良現象一樣被市場凈化掉！ “亂”正是我們企業得以存活的市場土壤，如果行業真的不亂了、凈化了，我想家紡市場就已經被各國明確分割了！正所謂時勢造英雄，數風流人物就在今朝！我們應當把握目前市場“亂”的機會，完成我們這一代家紡人的市場使命。

2、正確的進入動機-“想立馬賺錢的別進來”

正是由于大家看到了家紡行業的未來廣闊前景，最近幾年行業新進入者實在不在少數，有原是本行業而向前或向后一體化發展的企業、也有跨行業加入的企業等等。但截止到2009年12月11日為止，新進入者成功（當然這也要看每一個企業對自身成功的定義，在此僅從投資回報角度考量）的案例實在太少。在這里我不想評論新進入者的成功或失敗，也不想多說一個企業選擇進入本行業應該具體考慮哪些因素？我只想說一點，那就是不管你企業以前是做什么的，你一定要搞清楚你進入本行業的動機是什么？是企業戰略性需求還是利潤驅動？這一點是最為關鍵的，很多的新進入者就是在這里倒下！這些企業沒有搞清楚自己真正需要的是什么？看到別人好像有錢賺，好像挺有氣派，一頭就扎進來了，結果往往是初期的設想與結果并不吻合。

一個企業的投資行為一定是應該具有全局性的，一定是從本企業未來發展的宏觀角度出發來決策做正確的事情（不能僅為了追求短期利潤而去投資一個陌生的行業，那個行業是有利潤，但不一定是屬于你的）！如果一個企業進入這個行業只是為了快速獲取自以為的高利潤，這是非常危險的，更是要不得的！因為家紡品牌的打造不是一朝一夕的事情，需要各項資本的月積年累方可形成強勢品牌，而且一旦進入，則退出此行業的門檻還是比較高的。事實上目前家紡企業好看好聽的不少，但到目前能說自己的企業很成功的恐怕也沒有幾個。在這里我要沉重的提醒那些準備或已經投身家紡大軍的企業，“如果你要快速要賺錢，就不要來湊熱鬧了，因為這里是家紡不是金礦”，其實你有很多更好的快速的高盈利行業去做。 

3、正確的經營-科學經營打造強勢企業

如果你是一個要做大做強、要打造強勢品牌的企業，那你一定要有“我自愿快速發展并崛起”的意愿，同時立即付諸行動，而不是被動式的發展。也只有因行動而產生的效能才能證明你一切的決定的是非與對錯。我們要率先并快速的崛起、要走快速崛起之路，除了快速崛起，我們那些想做大做強的中小型家紡企業沒有其他的選擇，因為常規增長速度根本無法保證我們不被行業凈化！當我們快速崛起到一定規模我們才有資格、才有能力去清理門戶而一統江山，畢竟率先崛起者面對的是規模更小、更容易對付的對手。

那我們該如何快速崛起呢？選擇快速崛起的企業首先在經營思維上要從品牌經營向經營品牌方向過度。其次要建立標準化的企業發展的制度底線，唯有企業發展的制度底線才能保障品牌之船遠航。然后你要建立并不斷完善你的各項運營管理系統，把企業各項運營活動系統化、標準化、科學化，比如什么促銷活動系統、招商開店系統、督導陳列系統、人力資源管控系統等等是不是可以做到精致，是不是可以做到不斷的突破、不斷的創新？當然這些還只是常識類的事情，但是你必須要去做好，并把它做到極致，因為那些成功的企業也正在做。我們千萬不要以為在外面開開專賣店、搞搞終端促銷、弄弄陳列培訓等企業就能快速崛起，那是做夢。最后，也就是創新類的了，你要有一個很好的品牌定位，并尋找到自己獨特的商業模式，這就是我下面要說的了。

第二件事情：創新類

1、商業模式成就品牌帝國

品牌既是一個企業最大的經濟杠桿，也是一個企業最大的潛在危機，既是企業最大的無形資產，也是企業最大的支出。那成就品牌的基礎是什么？企業又如何規避品牌潛在的危機呢？在目前產品、渠道等方面很難體現差異化的環境下，我想，只有獨特的商業模式才是成就一個品牌的基礎，才是品牌立足市場的基石。一個企業的商業模式是企業經營最大也是企業經營永恒的課題，作為一個企業要做的事情就是創建自己獨特的商業模式、發展自己的商業模式，并通過不斷標準化自己的商業模式來推動自身品牌價值的提升。

商業模式的建設是企業發展的底線問題，底線的天敵是僥幸、是投機，作為一個企業不應該存有僥幸經營與投機行為，一次的僥幸成功不代表這個模式的成功，一次投機的成就也不代表你思路的正確與高明。目前我們行業可以說正處在品牌建設初級階段，名人代言、媒體廣告、網絡建設、終端形象等等所有我們認為極其重要的事情，都只不過是某種商業模式的外在現象及對商業模式的一種落實而已。每一個企業都應該問問自己我有自己的商業模式嗎？我如何建立自己的商業模式？我應該采取什么樣的獨特的商業模式？

2、與眾不同、敢為天下先

我想很多企業家、經理人都知道《定位論》，也時常在研究、探討定位，那到底自己的企業將定位理論運用的如何呢？我想對大部分企業來說他們的企業定位就是要跟隨XXX企業、要模仿XXX企業等等。我們的企業時常在說一定要進行品牌差異化、產品差異化、渠道差異化等等，事實上我們自己所看到的是大部分企業戰略雷同、戰術相似，產品接近、渠道一樣。這種現象一方面我們可以歸咎于是行業低集中度的表現，但在另一方面也說明了我們家紡企業品牌經營能力的整體嚴重匱乏。其實我們每個企業所處的外部經營環境是不一樣的，所在企業的內部經營狀況也是不一樣的，那為什么到最后各企業所表現出來的行為及外在表現卻相差不大或者說沒有明顯差別呢？我想根源就在于我們企業對未來家紡行業的發展趨勢缺乏深刻認識，對行業的本質認識不深，也可以說企業不敢為人先、為天下先、不敢做第一、不敢去探索其他企業沒有走過的品牌建設之路。有時，老二或跟隨者的思維與心態，也是會制約我們的思想與行為的，進而導致我們可能永遠都做不了老二或者就是根本就跟不上去！

另外，一個品牌定位的基礎是與之持續匹配的企業內外部資源，有的企業定位很高，一味高呼“山高人為峰”，可卻不知道“高處不勝寒”的道理。站在山頂上，你需要能夠讓自己長期在山頂上生存并發展的匹配資源，否則你就會凍死、餓死甚至被野狼咬死。部分企業（包括部分新進入者）在山上坐了幾年孤峰，而后不得不低頭重返山腰，更有甚者直接到山腳避寒。這種好高騖遠、不識自我、一味冒進、超常規比學趕超是非常危險的，企業幾經周折，元氣早已大傷，隔后幾年反觀自己仍在原地，更有甚者面臨倒閉。再次告誡，我們家紡企業在定位之前一定要掂量掂量自己到底有幾斤幾兩的實力與毅力，而后給自己企業一個準確與務實的定位。

現在有的家紡企業很是羨慕羅萊、恒源祥等企業的成功，當我們在談論別人的成功的時候應該增加更多的一點思考，思考別人成功的根源，深思一下、再深思一下。不要動不動來一個三年趕超羅萊、五年怎樣怎樣之類的豪言壯語。我想說，你們在做夢嗎？你憑什么去趕超？你趕超什么呀？其實羅萊、恒源祥等品牌教給我們的更多的是一種經營品牌的態度與精神，這種態度與精神也正是我們目前家紡企業所缺的經營品牌的DNA，在這個DNA中有一個重要的基因就是“敢為天下先”。我們家紡企業在學習的過程中一定要樹立起屬于自己的品牌記憶與品牌氣質，讓自己也擁有這樣的經營品牌的態度與精神。只有這樣我們中小型家紡企業才能不被行業發展所凈化，我想我們的當代家紡企業家現在應該立刻深思這個重大的問題了。

各位，現在我們對目前家紡行業有了一個積極的認識，擁用了競爭的陽光思維，把握了建設商業模式的重要性，并且我們敢為天下先。在這里我用兩件事情的方式來告訴大家企業發展的實質，未來世界是品牌的世界，在此祝愿我們所有有決心打造家紡品牌的中國家紡人，在經營品牌的道路上一路走好！

自以為是的一家之言，并不一定對，僅供參考！