首先，營銷部門、生產部門、采購部門，這三個部門我認為是比較簡單實施阿米巴。為什么簡單呢？因為銷售部門能夠賣出市場的價格，生產部門定一個價格，生產部門跟采購部門有個價格。從原料的角度來看，采購成本、生產成本到營銷成本都是非常明確的，按照傭金方式，可以通過（收入-成本-費用）/工作總時間算出單位時間附加值。

　　問題是什么呢？大家經常問我：研發機構怎么去解決阿米巴經營的問題？職能部門怎么去解決阿米巴的問題？

　　我前兩天在東北一家企業，這家企業60%以上是研發人員，而且研發的周期都比較長，對于這樣的公司進行阿米巴的管理，談談我的思路，給大家做個拋磚引玉。

　　大家都很清楚，對于研發部門來說，不投入，公司一定沒有希望；投入了，公司不一定有希望。現在研發是越來越難了，特別是創新。研發過程中，會模擬一個收入，當然這個收入不是很重要，更重要的是研發的成本/工作總時間，所以研發過程中的收入是采取模擬制，模擬一個數據，比如說研發出一種新藥，研發出一個機器，大概的市場價值是多少，是通過多年的經驗來模擬的，不一定很準確，但有一個數據就可以了。但是研發的成本、研發的費用是非常清楚的。所以在模擬的情況下，要盡量地減少研發的成本和研發的費用，這是肯定的，研發的時間也可以控制，所以，研發單位時間附加值=（模擬的收入-研發的成本-研發費用）/工作總時間。這個數據有什么用呢？又不可以比較，怎么去看待這個數字呢？阿米巴模式，不是說非要跟別人去比，而要跟自身去比，以前研發一個產品大概單位時間附加值是多少，通過改進，達到了一個新的高度。與自我比，是一個不斷改進的系統，所以說，研發的阿米巴是完全能夠實現的。

　　當然，研發最關鍵的問題是研發產品的質量。研發成功了，收入才能實現；研發不成功，收入不能實現。所以，模擬的收入，研發的成功率，再加上研發的成本、投入、研發的進度，這就是研發三項。當然這里面還有細節的操作問題，比如研發的一些記錄的檢查，怎么去分析，涉及到每周、每3天或者每日的業績發表會的一些內容，有一些操作的細則，這樣的話，能夠把研發的效率提高到一個很高的水平。

　　職能部門能不能作為一個阿米巴？我到日本京瓷、KDDI的時候，我也經常問他們這個問題。日本企業的生產、銷售、采購、研發阿米巴，他們都做得非常好，但職能部門這塊我一直沒有了解更多的信息，溝通過程中發現這也確實是一個難題。但是現在在國內的企業當中，也做出了一種方法。比如說人力資源部，今年做5項重點工作，這5項重點工作也可以模擬一個市場成本、市場收入。重點是什么，要考慮到每項工作，比如說招聘，要考慮招聘的時間、成本、人員投入，也可以是一個阿米巴，這是完全沒有問題的。比如說，招聘過程中，對高端人才、中端人才、普通人才的大概情況做個劃分，劃分了以后，比如高端人才，通過獵頭能算出一個成本，包括周期，通過阿米巴業績反思為什么有時候很快招到優秀的人，有的為什么很慢才招到人，通過反思、評價、提升，能夠達到目標，這就是解決問題。職能部門阿米巴經營過程中，有一些細則，時間關系，不能詳細地講，但希望給大家一些啟發和想法。

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