滿街都是管理書籍，卻到處都有破產的企業(yè)；滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒有道理。每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

第一個悖論是變革和穩(wěn)定

比如有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新學習，另一個聲音說必須穩(wěn)定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什么？有研究結果說穩(wěn)定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩(wěn)定是考驗企業(yè)的平衡木，絕對變革和絕對穩(wěn)定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉向服務的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因為資源有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時候雖然增長緩慢，但不會出現大問題。如果聯(lián)想拿50%資源用來轉型，而服務這件事又不確定，就是有風險的。服務沒有建立，原有的業(yè)務萎縮了，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要么破釜沉舟，把股份收回來，要么退回原來的狀態(tài)，把服務全部賣掉，增加PC制造，以并購為擴大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說轉型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那么多可消耗的時間。創(chuàng)新的勝算是靠時間的，要看環(huán)境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩(wěn)定？轉型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來。

再舉個自身的例子。我們有一項定制服務，從傳統(tǒng)房地產開發(fā)轉向以客戶為導向的新型服務。這項服務連續(xù)三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統(tǒng)思維。服務算的是資本回報，人工、組織，支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。要知道我以阿拉法特為偶像，我固執(zhí)，堅持做。頭一年賠1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業(yè)務成了公司最好的業(yè)務。舉這個例子不是表示我們比聯(lián)想做得好，而是想說明我們的約束條件比聯(lián)想寬，我們沒有上市后資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下作出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

第二個悖論是集權和分權

集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權，但自海灣戰(zhàn)爭以后軍隊采用一種現代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個特種兵在前線相當于一個連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調動飛機，他身后是強大的服務系統(tǒng)，相當于一個完整的供應鏈。

萬科2007年開始分權，因為它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區(qū)自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。公司內部組織上集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。

第三個悖論是個人價值和集體價值

有的人強調個人創(chuàng)新價值，鼓勵給予每個人發(fā)展空間，活躍其思維；但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發(fā)展。個人價值和集體利益如何平衡？過分強調個人，一個面袋子放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過分強調集體，布袋里空無一物，要袋子有什么用？所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個人價值；制造業(yè)偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，也都沒道理，二律背反。

第四個悖論是利潤最大化和社會責任

企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會責任（諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關注弱勢群體等），不關心公共事務，會影響企業(yè)的發(fā)展。有社會責任感的企業(yè)就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業(yè)應該承擔多少社會責任？天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔得過多而傷害到企業(yè)的財務制度、收益，傷害到股東的權益。

要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎？這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業(yè)有好處。

第五個悖論是破和立

與第一個悖論程度相同，發(fā)展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下？破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都賣了，我能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。

五大難題，都對都不對，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者必須在五大極端之間找平衡。

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