傳統行業如何轉型，這是一個難題，然而卷石科技創始人武紹卿認為傳統企業的轉型是有出路的，但是需要掌握特定的方法才能成功奏效。

過去一個多周的時間，我一直在成都呆著。原因有二：一方面我們的合作方在成都開了第四屆中國酒類電商總裁班，超過四十位國內酒水企業和大經銷商的老總、高管一起探討酒水電商和移動互聯網的轉型，對從互聯網領域跨到傳統行業的我來說，自然不會錯過這個機會。還有一個就是3月份一年一度的春季糖酒會在成都召開，作為國內酒水、食品、飲料等行業最大規模的盛會，眾多的企業、經銷商以及產業鏈上的各個環節的人都齊聚成都。

在總裁班的課堂上，各位進行思維上的碰撞。我每天也會跟不同企業、經銷商的人進行交流和溝通，越交流我越發現產業互聯網的春天真的到來。下面我從幾個方面來說說我自己的感受吧。

我這次交流的企業幾乎都是集中在酒水行業、食品行業，物業管理，服務業還有保健品行業等傳統消費級行業里，規模大小不一，幾千萬、幾個億，幾十個億的都有。所以更多的心得，還在于面向消費者的消費品行業及服務業，其他領域接觸的少，也不懂。不要對號入座哇。

一、寒冬還是春天

產業的寒冬幾乎每個人都會提到，應該是真寒冬來臨了。但是深究其本質，這個寒冬并不是需求不振的寒冬，不是產業規模萎縮用戶流失的寒冬而是傳統商業模式和業務邏輯的寒冬。原因有幾個。

第一，對于白酒行業來說過去兩年最大的影響來自習李新政帶來的反腐及限制三公消費的重拳打擊，徹底敲碎了過去十年白酒行業高速增長的權貴邏輯。越是大品牌的白酒，銷售越是依賴政府軍隊這樣的公務渠道。但是審批權限的下放，市場經濟越來越開放，這樣的趨勢未來幾年還會越來越加強，那么導致的就是尋租空間沒有了權貴邏輯不存在了，以往行之有效的商業模式和銷售模式一下子失去效用。我接觸的一些白酒企業13年公務消費方面帶來的銷售下跌非常嚴重，跌幅80%以上的比比皆是。

第二，舊有的渠道銷售模式遇阻，這個在消費品行業里面非常明顯。過去消費品行業模式就是開發產品，打廣告，開招商大會回款，往渠道壓貨。去年行業這么差很多企業還是老一套，不斷的壓貨，出貨量或者銷售額起來了但是庫存確實大幅增加。今天剛看到2013年茅臺凈利增長14%，與此對應的是庫存也是大幅增加。看上去很美，但是最終廠商為會為此付出慘痛代價。

第三，傳統的產品開發模式失靈。銷售不振渠道疲軟，企業又想到了開發新品這一個興奮劑。不斷開發新的產品系列，從一個系列到多個系列，從一個價位到多層次價位，從至尊體驗到貴族品質。不斷地為產品賦予新的概念，打造新的口號。到現在的問題是，不僅消費者分不清這個產品跟那個產品的區別，這個產品跟那個產品的差異，就是連廠家自己都搞不清了。

第四，渠道扁平化。歸功于電商普及，消費者在電商平臺的購買越來越多。此消彼長，線上的起量直接影響的就是線下的銷售。所以大家都在喊著電商化、移動化，盡管對這些并沒有更深入的理解。

第五，互聯網品牌的沖擊。大家可能想象不到，小米、黃太吉、雕爺牛腩、三只松鼠等在傳統企業人士的心目中是多么的金光閃閃，當然這也得益于我們的營銷界、培訓界、咨詢界、媒體界和互聯網思維界人士不遺余力的傳播，你可以在很多場合都能這些耳熟能詳的案例，同時酒水領域也出現了例如江小白這樣的年輕時尚化的產品。

從我的角度來看，這其實是一個好事情，一方面這些案例都有其可取之處另一方面讓傳統行業的人士領略互聯網的魅力和威力。1、讓大家真正意識到原來我們是不懂消費者的，喊了好多年離消費者最近最后落實的卻是離渠道最近;2、真正意識到企業只有緊貼用戶才能有未來。

所以從我自己感覺來看，大家所說的寒冬來臨本質上是我們傳統的銷售模式，傳統的開發模式都在不同程度上遇到了極大的瓶頸。三公消費式微了，渠道壓貨失效了，開發新產品賣不動，更重要的消費者的消費習慣發生了變化、品味口碑也發生了變化。所以寒冬并不是行業的寒冬而是商業模式的寒冬，從另一方面來說是行業的春天快來了因為它會逼著傳統行業的從業人士去突圍，去變革，去探究真正商業的本質在哪里。

二、轉型迷惑

在我所有過交流的傳統行業里面，絕大部分人都看到了改變勢在必行。曾經跟一個大經銷商的老總有過交流他也提到說現在生意不好做，得轉變思路。前天跟成都一個物業公司老總聊，他旗下物業管理者20多個成都當地的社區，他自己也說，現在不轉三年后就是個死。這話連我都驚到了，有這樣的決心和毅力真的很難得。但是盡管是這樣，我還是發現了大部分的人都很困惑。

1、該往哪里去?以前我就說過現在是一個亂的時代，移動互聯網領域的人想跨進傳統行業，傳統行業的人想擁抱移動互聯網，但是誰都沒有一個成型的和行之有效的模式，都是在摸索。無論是互聯網那個巨頭，還是行業巨頭其實都處于探索時期，電商、O2O、移動互聯、社會化媒體營銷各種理論各種模式紛飛，這對于很多企業來說備感困惑。有一位企業營銷副總跟我說，現在很迷茫不知道選哪種模式好。各種理論比較多，哪個是靠譜的?各家平臺都在招手，到底應該怎么選擇。

2、該怎么走?對于一些有想法的企業來說，怎么找到轉型的切入點，業務發展的路徑是什么，能夠達成什么樣的目標已經成為第二關注的熱點話題。其實很多企業已經看到了原有模式的不可持續，也覺得應該去改變甚至很多企業都在嘗試，但是具體應該怎么走不清楚。

3、資源怎么去配置，這面還有一個組織架構的問題。之前與成都的一位企業家在溝通，他已經很清楚必須要轉計劃在自己的原有業務中嘗試用戶社區化經營，這是一個非常好的思路。但是他很困惑的就是要投入多少錢，組織架構怎么調整，需要配置多人員工，員工需要什么樣的素質，怎么去運營用戶等等，后面發現這幾乎是所有企業都在琢磨的問題。

4、利益怎么分配。不管怎么轉型，電商也好，O2O也罷都是屬于開拓了新的渠道，線上和線下的平衡是需要考慮的問題。同時也要考慮公司內外，供應鏈、采購、零售渠道、企業銷售人員，經銷商，甚至物流配送等都需要做通盤考慮，而且不同企業面臨的問題也不一樣。

上面四大方面的問題，基本上貫穿于這次成都之行始終，在過去的大半年內與所有傳統行業人士溝通中這些問題也都一直存在。

三、怎么破局

前面講到了這么多的原因和這么多的問題，那怎么解決這些問題呢。互聯網的崛起個人認為帶來的最大理念就是互聯網公司真正做到了以用戶為中心，移動互聯網對于傳統企業來說就是要回歸到商業本質，也應該是以用戶為中心的。廠家，經銷商，銷售終端，消費者，過去十多年，甚至更長的時間，我們所有的廠家只在做一件事，什么事?把庫存從廠家搬到經銷商那兒，從來不做消費者的互動，我們的鏈條是斷鏈的，所有的模式就是向經銷商壓貨，現在形勢到了這樣的情況了，所有廠家還在向經銷商壓貨，這個時候不是要壓貨要做的是拉動，不是開發新產品而是要把和消費者的環節打通。

1、兩個轉變和一個關系

傳統企業需要有兩個轉變：一個是產品思維向用戶思維的轉變，另一個是交易思維向運營思維的轉變。以前我們開發產品打廣告做品牌，其實很多產品跟消費者一點關系都沒有，現在我們要轉變思路開始真正去關注消費者關注用戶，要能夠從用戶來倒推產品開發，企業做產品最終是為了滿足用戶需求。過去多年，企業和消費者之間的關系就是簡單的交易關系，說到底就是一錘子買賣，你交錢我給貨然后就沒有然后了，轉變成運營思維就是要注重建立與消費者建立更長久的連接而不僅僅是一次交易行為。

今天的移動互聯網重要的其實是人品，因為每一個人都是一個非常重要的圈子，而每一個圈子的背后，會有基于你信任的人，一定要把他變成你最重要的信任基礎。以前我們是基于交易的關系，以后我們要變成基于關系的交易。核心就在與用戶思維和運營思維，以用戶為核心注重建立與用戶更長期的關系。

2、發力點

這次在成都我的感受也非常明顯就是傳統企業的高管們都開始認可這塊了，以用戶為核心、注重建立企業與用戶更長久的關系、把基于交易的關系變成基于關系的交易。大家都意識到了，只有掌握用戶資源，只有拉近與用戶的距離，未來不管形勢怎么變化才會立于不敗之地。那么從這個角度出發，我們再來傳統企業轉型路徑就很清晰了，不管是電商、移動互聯、O2O，這些最后的落腳點都是要能夠幫助企業沉淀消費者、沉淀用戶，最終讓企業能夠建立自己的核心用戶社群，不為企業沉淀消費者和用戶的電商抑或O2O模式都是耍流氓。

現在O2O很火熱，個人以為也是非常好的模式，可是越深入越發現互聯網公司的O2O和傳統企業的O2O是不一樣的。互聯網的O2O是線上到線下，對幾個巨頭來說，線上相對飽和，他們只能往線下走。往線下走，對于阿里和京東來說，最好的模式不是自己在線下開店，或者大規模的投入資金等等，另外時間也不允許。只有利用自己在線上的優勢去去擴張線下，收編線下的、整合線下的資源。挾線上流量資源號令線下合作方，為線下帶來互聯網紅利，這個時候用戶最終還是沉淀在了這些平臺上。

而傳統企業的O2O則是線下到線上，怎么說就是傳統商家其實每天線下都有很多散客流量——通過團購平臺或者線上優惠平臺來的客人某種意義上也是散客流量——但是沒有一個很好的手段，把原有的消費者沉淀下來，通過各種手段和方式讓他們活躍轉變成用戶，再通過口碑不斷擴大用戶群體，打通線上線下提供便捷服務，最終形成自己的用戶社區。如果沒有很好的手段沉淀這些客人留存這些客人，僅僅靠一次消費體驗就想占據客人心智個人以為困難重重。所以我認為，對于大部分傳統企業來說，他們有消費者，但是沒有用戶，怎么把這些消費者沉淀下來變成用戶，怎么維護活躍這些用戶，怎么打造口碑值得大家去好好研究。

這兩種不同模式的O2O本質在于各自的優勢資源不一樣，互聯網企業強在線上而傳統企業強在線下，所以都要利用自己的優勢資源。從這點來說，傳統企業的轉型立足點就是線下，找到自己有什么，利用好自己的優勢資源這才是我們的發力點。有定價權和品牌的企業做平臺，線上線下一體化。無定價權和品牌的企業或者商業，則是基于現在做“圈子”做“服務”。

3、用戶運營的階段論

上面我們講到對于傳統企業來說，轉型核心在于以用戶為中心建立與用戶長久關系的思維，發力點在于企業的線下優勢資源。那么就具體操作來說應該是留存、活躍、拉新、跨界、用戶社區這樣一個階梯式發展的階段論。

留存：這里面有兩點，一是梳理自己的原有消費者來源，二是找到利益點能夠讓這些消費者進入企業的系統之中能夠沉淀下來。

活躍：留存了下來消費者，怎么通過互動勾起其購買欲望，怎么通過各種活動、回饋行為活躍用戶，通過線下活動、優質服務提升口碑最終消費者不斷重復購買，產生忠誠度和粘性，成為企業的用戶。活躍過程，不是簡單積分法優惠券就可以了，關鍵是與用戶的互動，互動后自身的調整來優化提升用戶體驗，這也是口碑打造的過程。

拉新：留存用戶，活躍用戶目的之一是為了提升用戶的忠誠度，目的二就是提升ARPU值，目的三就是讓這些忠誠的用戶能夠把他周圍的朋友拉進來。人以類聚，物以群分，我們的目標用戶其實就潛伏在我們的用戶周圍，需要通過我們的忠實用戶把這些人拉過來，這就是典型的口碑相傳，用極低的成本來拓展我們的用戶規模。

跨界：轉換社會資源建立商業聯盟，打造消費者體驗，用產品和服務創新消費價值，說白了要么自己做要么找合作方一起基于用戶的需求提供之前沒有的產品和服務。

用戶社區：線上線下的高度融合，展示、互動、服務、交易四大環節的到位，最終形成企業自己的用戶圈子，形成用戶自組織。

4、把控節奏

轉型是個大命題，有很多方面的問題需要考慮，也有需要資源的投入，這塊并不是說一開始我們就要大規模整個公司都要去轉，在未來并不是明確抑或說模式并不是很清晰的情況下，全力轉并不可取。個人更認可從大處著眼，從小處著手的方式，前期在企業內部劃出試驗田可能很小的范圍，很少的資源投入就能動起來，然后不斷摸索模式同時培養相應的人才當效果真正顯現的時候，不用推動所有人都會跟著新模式走。在奔跑中調整姿勢，小步快步在某種意義上也是在踐行互聯網思維。

所以對于傳統企業來說，無論是大企業還是小企業，無論是品牌商還是經銷商。都需要明白一點：無論我們怎么動最核心的就是用戶，能夠掌握用戶才能擁有未來。但是也得找到我們的立足點和發力點，借助留存、活躍、拉新和跨界的方式，最終形成自己的核心用戶圈子和社群。誰的用戶穩定、誰的用戶活躍，誰就會擁有商機。在未來，具有精準且大量用戶數據的公司和大量“用戶社區”的公司將會無比強大!

四、關于送水服務

這里面的說的送水是指服務商，傳統企業去挖金我們來提供相應的服務幫助轉型。從去年開始我專注在傳統企業移動互聯轉型這個方面，不斷地跟各種企業交流和溝通，不斷地在思考，同時借助實際轉型項目來完成對思考的驗證慢慢地形成了比較完整的想法和思路，同時標準化的產品系統業已成型。相信和我一起看到這方面的人不在少數，很多人都在努力地幫助到傳統企業轉型。但是當我深入進去之后發現，即就是送水服務這塊我們還是做得遠遠不夠。

1、不要簡單地以營銷切入，現在很多都是服務商高喊的就是微營銷概念，忽悠各種傳統行業的人士。就我自己來看這種模式越來越難以為繼，傳統行業的人士并不是像我們想象的那樣就是土豪，沒有任何互聯網思維，說啥就是啥。在我溝通的這些傳統企業中，很多都是有非常好的思想深刻理解行業本質，同時也有的在做一些非常好的實踐。轉型說實話是一個系統工程，單單就是營銷并不能概括全貌，而且我越來越覺得未來企業營銷會越來越弱化，取而代之的是運營。

2、要深入行業內部，隨著我接觸的越多，我越來越發現不同行業的業務邏輯差異很大，而且即就是同一行業都有著多且繁雜的業務需求。以前我根本就不清楚出廠價、經銷商價、終端價、市場價是怎么回事，不清楚傳統的渠道是怎么搭建的，不了解企業是怎么想，有的時候問題往往比答案更重要。只有深入到行業內部，這些東西才會一一展現在你面前，你才能真正探究到哪些是未來的真需求，我們提供給企業的解決方案應該怎么去結合，怎么去優化。妄圖以一套簡單系統通吃各個行業根本就不現實，個人以為這種模式未來會越來越困難。

3、不能光給IT系統，軟件系統只是工具，怎么去應用和落地才是關鍵。在實際中我們需要不斷優化產品體系，同時也要想清楚運營體系，服務體系，甚至組織怎么搭建，人員怎么配置，利益怎么分配現在都需要摸清楚，形成標準化的流程，寶劍沒有好劍法只是一根爛鐵條。我總結下來，移動O2O的IT系統、運營模式、服務體系、人員配置、利益平衡，是五大環節。

轉型不能有畢其功于一役。傳統企業向互聯網轉變，擁抱移動互聯網，它是一個痛苦的過程，要不斷克服自己的思維定勢，包括路徑依賴。我們要有足夠的耐性，轉型要有足夠的定力，而不是說推得慢了，就隨意胡亂地運作。最終是要把事做好，而不是要完成一個指標。