世界上許多神奇的人生定律、法則、效應，運用這些神奇的理論，我們可以解釋人生中的諸多現象，使我們能洞悉世事；更重要的是，這些理論能指導我們如何去做，如何去改變我們的命運。不管你是否知道這些定律法則，這些法則和定律都在起著決定性的作用 只是我們很少去關注它們。

1馬太效應（Matthew Effect）

是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。來自于圣經《新約＆＃8226;馬太福音》中的一則寓言。

1968年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）提出這個術語用以概括一種社會心理現象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者，例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的?！?/span>

此術語后為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。

2墨菲定律

事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的;如果你現在想拿出車鑰匙，會發生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。

根據“墨菲定律”：

一、任何事都沒有表面看起來那么簡單；

二、所有的事都會比你預計的時間長；

三、會出錯的事總會出錯；

四、如果你擔心某種情況發生，那么它就更有可能發生。

3華盛頓合作定律

一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。

在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。

因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。

4帕金森定律

1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通過長期調查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一書。

帕金森經過多年調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：他可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個鐘頭，尋眼鏡一個鐘頭，查地址半個鐘頭，寫問候的話一個鐘頭零一刻鐘……特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。

由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。

他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

至上而下，一級比一級庸人多，第二條產生出機構臃腫的龐大管理機構。由于對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。那么這個帕金森定律，注定要起作用。

5蘑菇管理定律

“蘑菇管理”指的是組織或個人對待新進者的一種管理心態。因為初學者常常被置于陰暗的角落，不受重視的部門，只是做一些打雜跑腿的工作，有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責、代人受過，組織或個人任其自生自滅，初學者得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。

6破窗效應（Break Pane Law）

美國斯坦福大學心理學家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年進行了一項實驗，他找來兩輛一模一樣的汽車，把其中的一輛停在加州帕洛阿爾托的中產階級社區，而另一輛停在相對雜亂的紐約布朗克斯區。停在布朗克斯的那輛，他把車牌摘掉，把頂棚打開，結果當天就被偷走了。而放在帕洛阿爾托的那一輛，一個星期也無人理睬。

后來，辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結果呢，僅僅過了幾個小時，它就不見了。以這項實驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。

從“破窗效應”中，我們可以得到這樣一個道理：任何一種不良現象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導致不良現象的無限擴展，同時必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。就如劉備那句話，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。

7奧卡姆剃刀定律

“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”奧卡姆剃刀定律在目標管理中的運用：“奧卡姆剃刀”三法。

對于組織在目標設置與執行過程中因上述種種原因而出現的目標曲解與置換，有一個根本的解決之道，即“無情地剔除所有累贅”，這也正是“奧卡姆剃刀”所倡導的“簡化”法則：保持事物的簡單化是對付復雜與繁瑣的最有效方式。具體而言，有三種措施可以幫助我們避免目標曲解與置換現象的發生：

1、精兵簡政，不斷簡化組織結構

組織結構扁平化與組織結構非層級化已經成為企業組織變革的基本趨勢。在新型的組織結構中，傳統的企業組織結構中嚴格的等級制度已經不復存在，組織中上下有序的傳統規則被淡化，員工之間的關系是平等的分工合作關系，基層員工被賦予更多的權力，他們有可能參與部門目標甚至于組織目標的制定，組織內的信息不再是上下級之間的單向傳遞，而是一種網絡化的即時式雙向溝通。在這種組織中，顧客的需要成為員工行動的向導，人們的行為具有明確的目標導向。同時，由于員工的積極參與，組織目標與個人目標之間的矛盾得到最大程度地消除。

2、關注組織的核心價值，始終將組織資源集中于自己的專長

也就是說，組織需要從眾多可供選擇的業務中篩選出最重要的、擁有核心競爭能力的業務，在自己最具競爭優勢的領域確定組織的目標。這樣，才能確保組織集中精力，就可以以最少的代價獲得最豐厚的利潤。反之，如果目標數量過多，往往會使經營者難以同時兼顧太多的業務，從而顧此失彼。韋爾奇上任通用電氣公司總裁時，從簡潔高效的角度出發，提出“非一即二”原則：必須把本產品做成本數一數二的產品，否則一律賣掉。

3、簡化流程，避免不必要的文書作業

事實上，由于個體受自身思維方式的限制，簡單的信息遠比復雜的信息更有利于人們的思考與決策。因此一個優秀企業的主要特征，就是他們知道如何保持事情的簡單化，不管多復雜的事情都能將其變得簡單易行。

盡管導致組織目標曲解與置換的原因很多，但奧卡姆剃刀定律對解決目標的曲解與置換為我們提供了一種“簡單”的理念與思路。

8超限效應

超限效應是指剌激過多、過強或作用時間過久，從而引起心理極不耐煩或逆反的心理現象。

美國著名幽默作家馬克·吐溫有一次在教堂聽牧師演講。最初，他覺得牧師講得很好，使人感動，準備捐款。過了10分鐘，牧師還沒有講完，他有些不耐煩了，決定只捐一些零錢。又過了10分鐘，牧師還沒有講完，于是他決定，1分錢也不捐。到牧師終于結束了冗長的演講，開始募捐時，馬克·吐溫由于氣憤，不僅未捐錢，還從盤子里偷了2元錢。

超限效應的啟示：

1、刺激過多、過強或作用時間過久，往往會引起對方心理極不耐煩或逆反，這樣會事與愿違，就象馬克.吐溫一樣不僅不捐錢，反而還從盤子里偷走了2元錢。

2、超限效應反應了幾個問題：1.以自我為中心; 2.沒有注意方式、方法;3.沒能注意“度”的把握;4.沒有換位思考。

9彼得原理（The Peter Principle）

其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。

彼得原理的影響：

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長。

10手表定律（Watch Law）

又稱為兩只手表定律、矛盾選擇定律。

手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

 “手表定律”帶給我們一種非常直觀的啟發：

1、對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使這件事情無法完成；

2、對于一個人，也不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂。一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從；

3、而對于一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展；

當面臨多塊手表時，扔掉多余的手表,只留下一塊。