1         緒論

1.1   論文選題的背景和意義

隨著科學技術的發展，人們生活水平的提高和生活方式的轉變，催生了企業以客戶為主導業務環境，傳統的管理模式已經無法適應這種競爭性的變化。業務流程再造理論擺脫了傳統理論的束縛，在企業業務流程的核心基礎上，重新思考企業的經營方式，并做徹底改造，從而可以提高效率、質量、服務；改善環境；降低運營和生產成本。

業務流程改造早在上世紀80年的，引起了歐美乃至世界的關注。許多歐美企業在進行業務流程改造后取得了較大的成功，但不可否認也有許多失敗案例。近年來，許多企業在充分了解業務流程再造的失敗原因，并采取相應的措施的情況下，業務流程再造的成功率獲得了極大地提高。新世紀后，我國的經濟一直處在持續發展的調整發展時期，從產業組織的角度來看，推動我國經濟發展的不是傳統的大型企業，而是中小企業。

2001年中國加入WTO后，中國的企業面臨國際化的競爭，新規則和規律。致使我國中小企業發展也遇到了瓶頸。根據2011年針對中小企業的市場調查中發現，所有的中小企業經營不善的達127691家，虧損面高達32.1%，虧損的額度有3416.57億元[1]。這些現場產生的原因，當然有不可控的外部因素，競爭環境的改變，國家政策等。而縱觀國內諸多中小企業，自身的內部原因才是導致企業發展不前的關鍵因素，所以想根本的解決這些問題，必須改善內部管理。

縱觀國內的中小企業，不難發現，業務流程的滯后和無序已嚴重的束縛了企業的發展。愛德華•戴明[2]提出，企業85%的資源浪費和質量問題一般都是因為流程制度的不合理造成的，而崗位職責問題只占到15%。后來，他又把此比例更改為96%和4%，以強調流程不斷的優化對提高企業效率，服務或產品質量，減少運營成本的重要性。但是目前為止大多的業務流程再造的理論研究大多針對大型企業，能力較弱的中小企業無法直接運用這些理論進行實施。因此研究符合中小企業的特點，具有良好操作性和系統性的業務流程再造理論對于提高我國中小企業競爭能力有著重要的意義。

1.2   論文研究的目的和方法

本文結合我國中小企業的具體特點，研究中小企業業務流程再造的基本原則、方法和實施前提和細則為目的。在對國內外BPR理論進行綜合分析的基礎上，對中小企業BPR進行系統性研究。

本文的寫作是將經濟學、管理學等基礎理論結合作者在中小企業中流程改造的經驗，對中小企業能成功實施業務流程改造，并給企業帶來更到的效益來思考和研究的。

本文研究的方法，主要是以閱讀大量前人的研究文獻并加以分析的基礎上，從中吸取寶貴的知識，并結合自身對業務流程改造的經驗和想法，從而建立自己的觀點。

本文研究的范圍主要限定在服務型中小企業。

1.3   論文研究的思路和內容

本文研究的思路，首先借鑒已有的研究成果，對業務流程再造理論原則、核心思想進行分析。然后，揭示中小企業業務流程再造的必要性和可行性，以說明業務流程再造在中小企業應用的意義。再次，研究中小企業業務流程再造的內容。最后，對具體的案例進行分析研究，以進一步完善BPR在中小企業中的應用方法。

本文研究的內容：

1)     研究業務流程再造的基本理論和核心思想。

2)     分析我國中小企業的現狀，重點研究實施業務流程再造的必要性和可行性，困難點和必須克服的問題點。

3)     提出中小企業業務流程改造的方法和需改造的內容。

4)     結合具體案例中的業務流程改造方案的實施，并作出具體的分析，研究出在中小企業中具有可操作性的業務流程改造的實施程序。

1.4   國內外業務流程再造理論研究的現狀

1.4.1   國外研究綜述

業務流程再造概念的出現是在19世紀末期，那個時候的“使流程最優”最符合“再造”的思想。19世紀80年代末期，泰勒大力提倡想要找到最好的操作工作流程來提高運營效率，最有力的方法就是流程再造。

1)    理論研究

美國的邁克爾.哈默Michael Hammer博士首先倡導的BPR理念。1990年，他在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章《Reengineering Work: Don’t Automate， Obliterate》。這篇文章給世人帶來極大的震撼和啟示，他認為“很多習以為慣的做法(即流程)己經沒有存在的價值，我們應該刪除不必要的過程而進行流程的改進和優化。”

1993年，邁克爾.哈默博士和詹姆斯.錢皮[3]一起發行的著作《企業再造：企業革命宣言》中首次提出了BPR的理念：BPR是為了應對外部的競爭環境和市場客戶的需求，而對業務流程再思考，再整理一直徹底改造，以追求在效率、服務、成本、等各項企業反正生存、發展和競爭的重要指標上獲得更大的改善。后來，又有Hans.D.Allender等更多的管理研究者對這一理論進行了深化。

2)    實施研究

Kettinger在1995年提出了實施BPR的框架模型的五個因素：信息技術、流程、組織、管理、人員。他指出流程是BPR的核心，包括組織間、職能內部、組織內部跨職能三種流程，并涉及了四個子系統：組織子系統、人員子系統、信息技術與技術子系統、管理子系統。

20世紀80至90年代，傳奇管理人物韋爾奇帶領當時的美國通用電氣，對通用的業務流程實行了全面的分析和徹底的再造，以業務流程為核心，對企業的組織架構進行重組，企業文化得到改善，使處于低谷的通用電氣一躍成為全球最有價值的企業。

另外國外有很多學者對基于信息化的企業流程再造做了很多評價方法和一些評價指標體系。

1.4.2   國內研究現狀

基于信息化的企業業務流程再造是近年來我國的熱門研究課題之一，相關的文章有不少，大致的研究內容包括以下幾個方面：

1)    理論研究

1994年左右業務流程再造理論正式進入中國。CIMS專家、陳陳禹六（清華大學教授）在1994年全國工業工程年會上介紹了業務流程再造的概念和方法，但直到最近幾年，一些雜志才開始介紹和討論業務流程再造的理論。當前中國的業務流程再造的研究還是偏向于流程再造怎樣才能共充分地利用現有資源，提高效率，滿足客戶需求等方面。我國其他學者也對業務流程再造的進行了有益的研究付清研究了企業流程再造的思想，特別從新的視角提出了業務流程理念的創新。王建仁、王錦等人從知識管理的角度分析了流程知識的特征，基于業務流程的生命周期進行了分類，并對不同的流程生命周期對流程再造提出了相應的知識管理。何燎原和吳清華提出了重新審視現行的內部控制理論框架，指引其與業務流程高度契合，糾正和改進內部控制的理論和實務。其他的學者也進行了大量的研究。

2)    實施研究

上世紀90年代的后期，海爾電器首先意識到業務流程再造對提供企業競爭力的重要性，成功實施了以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，企業的競爭力明顯提高，成為國內首屈一指的企業，率先走出國內，走向世界，成為全球知名的企業。

雖然國內學者對業務流程再造的理論和應用進行了研究，但是還未形成系統、完成的實際實施的方案分析。需要進一步明確適合我國中小企業管理特點的業務流程再造研究方向，提高我國中小企業的管理水平和競爭力，能使其適應現在日趨激烈的競爭市場。

2         業務流程再造理論

2.1   業務流程再造理論的內涵

2.1.1   流程的定義

流程具體是個什么問題？對中小企業而言，又是什么問題？

首先，流程在《牛津英語大詞典》中定義；一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特點結果的實現。

Allanm.Scheer對流程定義是讓我們認識到流程輸入/輸出關系。他認為，流程對輸入信息的處理可能會經過轉變、轉換也有可能原樣輸出。

2.1.2   業務流程的概念及特點

1)      業務流程的概念

業務流程指所有服務流程和支持生產流程的流程（如訂貨、計劃調整等流程）。達文波特和肖特認為，業務流程是工作任務怎樣才能在組織中完成。相應地，業務流程有兩個重要特征：一是面向客戶,包括企業外部的和企業內部的客戶。二是跨越職能部門。

表2-1  業務流程的定義

資料來源：芮明杰，錢平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997  第84頁

可以看出不同的定義側重點也是不同的，但歸納后可以發現業務流程包括四個基本要素[4]：活動、活動的實現方式、活動的邏輯關系、活動的執行者，另外業務流程運行的內容包括：輸入資源、輸出結果、顧客和價值。

2)      業務流程的特點

首先，業務流程是一組至少有兩個或兩個以上活動所組成的。第二，業務流程信息的傳遞，由一個組成流程的活動到另一個活動。按合理的方法組成的業務流程，不是一個靜態的概念，它是按照一定的順序徐徐展開的"按合理的方法組成的業務流程就像一連串相關的活動，在不斷的聯系中向前運行，所有的步驟能夠按照預期的結果順利進行。最后，業務流程是一個整體過程，本身不是目的，各部門所有的活動是為實現整體的目標。

2.1.3   業務流程的分類

1)        戰略流程：此類流程企業展望和開拓未來，組織規劃的實施標準，包括戰略規劃、產品/服務開發以及新流程的開發等。

2)        經營流程：此類流程是企業用以組織實現日常業務的實施。例如服務實施，客戶支持、財務收支報告等。

3)        保障流程：此類流程是保障戰略和經營流程順利實現的流程。例如人力資源管理，信息安全管理等。

此三類流程關系如下圖所示：

圖2-1  企業的業務流程

資料來源：J.佩帕德，P.羅蘭著，高峻山譯《業務流程再造精要》，中信出版社，2002年3年月 第13頁

2.1.4   業務流程再造的定義

表2-2  與流程再造有關的各種概念與定義

資料來源：芮明杰，錢平凡：《再造流程》，浙江人民出版社，1997  第376頁

2.2   業務流程再造的原則

實施BPR思想的最終原則是以最快、最好、最省、最簡單的方式做最正確的事情，主要表現在以下6個方面：

1)     企業發展的非連續性思考原則

2)     以流程為中心的原則

3)     面向客戶（或公眾）和供應商（或其他部門）整合業務流程，以顧客為中心的原則

4)     注重整體流程最優的系統思想原則

5)     充分發揮每個人在整個業務流程中的作用原則

6)     利用IT手段協調分散與集中的矛盾原則

3         中小企業業務流程再造的基本分析

3.1   我國中小企業的概況

3.1.1   我國中小企業的界定

小型企業的定義：一般資產總額和銷售額在5000萬元以下的企業。中型企業：兩額在5000萬元到5億元間的企業。根據2012年的數據統計，我國的中小企業已經超過2100萬家，占全國企業總數的99%。中國加入WTO后，這些企業面對更大的市場，迎來更多的機遇，但同時也將面對更加復雜和激烈的競爭環境[5]。

3.1.2   我國中小企業的重要性

中小企業是我國經濟的重要組成部分，中國99%的企業是中小企業，提供了60%的經濟總量，80%的人口就業問題也依仗他們。他們在保障國民經濟增長，緩解就業壓力等方面的作用愈來愈大，對中國國民經濟具有戰略性的影響。所以說，中小企業是中國經濟制度的心臟與靈魂。

3.1.3   中小企業業務流程再造的必要性

1)    外部因素

中國加入WTO后，經濟的全球化，企業的對手往往是那些國際成熟企業。想要在與這種國際企業競爭中獲得成功，必須在速度和質量上取得優勢。國外先進企業大部分進行了業務流程改造，因此，業務流程再造是中小企業戰略性的課題。另外，信息技術能夠同時促進企業提供陳皮和服務的準確與快遞，不同于傳統管理模式，促使管理方法和管理流程發生較大的變化。因此企業的業務流程必然要改進甚至再造業務流程，以適應信息化的要求。

2)    自身因素

由于中國中小企業的發展的時間還較短加上以前政府對中小企業發展的支持度不夠，導致現在與發達國家相較，我國中小企業管理的現狀的不妙。有學者總結出我國中小企業的主要管理問題，主要表現在：

1)     組織機構松散

2)     運營系統存在缺陷

3)     管理決策專斷化、簡單化，以經驗管理為主，尤其是家長制作風嚴重。

3.2   中小企業的業務流程問題及問題分析

3.2.1   中小企業的業務流程問題

1)     分工過細：一項事物，往往要經過若干個部門、環節，導致運作過程時間過長，成本提高。以致中小企業業務流程系統運行效果和效率較差。

2)     中小企業業務流程的成熟度低。沒有人負責和管理整個流程，各部門各執其事，沒有明確劃分和信息傳遞的標準。

3)     業務流程的現狀與現代經營模式不符。組織機構臃腫，官僚作風嚴重，沒有現代化的經營理念。

4)     中小企業的業務流程發展不平衡。有些員工的技能單一，適應性差。有些資源閑置或者出現重復勞動的現象。

3.2.2   業務流程問題的分析

中小企業的業務流程的問題從出現的問題來看，比較復雜，有歷史的原因，企業領導人個人的原因，綜合分析主要有以下幾點：

1)     業務流程的設計遵循專業化的原則

2)     企業經營理念，結構和模式落后

3)     戰略管理意識模糊以及戰略管理流程不完善

4)     中小企業人員素質較差

4         我國中小企業業務流程再造的方法、內容和策略

4.1   中小企業業務流程再造的一般方法

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，一些主要方法有：

1)     合并相關工作或工作組。

2)     工作流程的各個步驟按其自然順序進行。

3)     根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。

4)     模糊組織界線。

由于我國國情和發展的不同，我國的中小企業有自己的特點，國外的理論和經驗方法不能完全適用于我國中小企業。我國中小企業的特點有：大多數的中小企業鎮南關，人力資源管理流程是不完整的，企業管理改進的業務流程更是缺失。

中小企業業務流程再造可以分為三種典型方式：激烈型、熱烈型和溫和型[6]。

1)    激烈型

即哈默提倡的徹底再造。采用激勵型業務流程再造對企業整體水平的要求要高。激烈型給企業帶來的再造風險較高，使企業經歷的痛苦較深，對正常的運營干擾大。對流程再造實施后，可以遵循持續改進的原則進行改善，從而保證獲得較好的收效。

2)    熱烈型

熱烈型再造是對企業發展的瓶頸問題和關鍵流程的再造，對其他流程進行改進。熱烈型比激勵型的風險低，目的性強，對問題所在的關鍵流程進行再造。但熱烈型的缺點是準備再造業務流程仍置身于原來的業務流程系統中，設計新流程時，思維方式受原有的流程和企業的文化限制，影響再造的長期效果。

3)    溫和型

溫和型業務流程再造是典型的持續改進的變革方式。主要是對企業的所有流程進行持續的改進或對大部分流程進行改進，對一部分支持流程進行徹底地設計。這種方式比較適用于企業資源和能力較弱，顧客的滿意程度較低，不能承擔再造失敗帶來的風險。這種方式的優點是對業務流程進行漸進式的改進，風險較低對企業的正常運營影響最小，再造的方式相對簡單。缺點是仍以現有流程為主，流程再造的范圍窄，創新難度較大，同時需要員工積極地參與和良好的企業文化支持。

4.2   中小企業業務流程再造的內容

中小企業業務流程再造強調企業要面向流程，突出戰略的指導思想，以顧客為中心，以顧客的滿意為目標。雖然中心企業的規模較小，但再造也要面臨一個復雜的系統工程。主要有經營觀念的再造、經營模式的再造、組織機構的再造和業務流程的再造。

1)    企業經營理念的再造

要想使業務流程再造獲得成功，首先要改變企業的經營理念。經營理念是企業創業成長的過程中起導向、維持和約束作用。傳統的以“生產為中心”的理念的情況下，以前中小企業取得了較好的發展，但隨著企業規模的擴大，易犯墨守成規的錯誤。但要擺脫這種理念的束縛，應以流程為核心，以流程的活動的高效率和高效果為目的，強化“為顧客創造更多的價值”的理念，樹立質量與服務的意識。

2)    企業經營模式的再造

現在以第三產業（服務產業）為發展的重點，企業要想更好的發展，必須側重服務模式，創造“和諧經營”的經營模式。

3)    組織機構的再造

傳統的組織結構部門與層級劃分明確，是企業形成了“金字塔”型的組織層級命令控制體系，使企業的戰略目的無法準確下達到每位員工身上，員工所看到的只是自己部門甚至于只限于自己職能范圍內的目標。整個工作活動不能有很好的銜接，造成相互扯皮，工作效率底下。因此需對組織機構再造，根據流程的需要，打破部門的界限，從小規劃職責，形成可為企業戰略目標服務的流程體系。

4)    企業流程的再造

中小企業業務流程再造包括兩個層面：業務流程之間的邏輯關系再造和業務流程活動的再造。

5)    中小企業薄弱環節的再造

針對中小企業競爭中的弱勢、發展中的遇到的問題和一些相對薄弱的環境，有針對性的進行再造。

6)    戰略管理流程的再造

戰略的實施要立足于企業的職能戰略，從上到下，分步推進。制定一套標準的戰略管理設計和實施流程，是戰略管理的制定要實施都可控且可行，并能是企業整體的目標統一。

7)    人力資源管理的再造

中小企業的發展就要轉變用人的觀念，急于“基于以人為本“的思想，進行人力資源管理，再造企業的人力資源管理流程。

4.3   中小企業業務流程再造的策略

1)       用企業的目標為再造導向調整組織結構

2)       借助外包的力量進行業務流程再造

3)       執行者必須有決策權力

4)       要選擇合適且緊急的流程進行重組

5)       工序合并

6)       要將連續和平行式流程改為多道工序在互動的情況下一起進行。

5         中小企業業務流程再造的實施程序與保障措施

中小企業業務流程再造要求企業變更原有的觀念，再造企業的業務流程和組織結構，這種變革必須有科學的方法，同時要結合中小企業的實際情況。本文在前述分析的基礎上，結合我國中小企業的具體情況提出中小企業的實施程序。

5.1   中小企業業務流程再造的實施程序

BPR的實施過程具體包括以下六個步驟：

1)     收集和審視現有流程；

2)     了解管理層的需求和目標；

3)     模擬流程的執行方法包括需要的合作者；

4)     修改現有的流程或者設計和起草新新流程和必要的模板；

5)     從操作的角度確認新流程的適用性；

6)      從企業管理的角度確認新流程的價值和完整性，并獲得認可。

5.2   中小企業業務流程再造的保障措施

企業文化的變革：企業文化史幫助企業向顧客提供價值的要素之一，文化必須同企業的戰略相適應，且根據需要改變。而實行業務流程再造的企業需要的企業文化是一種積極向上的文化。中小企業要想成功的實施業務流程再造，必然要對企業文化進行變革。

領導方式和領導觀念的轉變：實施業務流程再造就是“一把手工程”，主要是指高層領導在理解業務流程理論及其應用的基礎上，領導和指導參加業務流程再造的實施，解決再造實施過程中的協調等問題。實施業務流程再造成功與否，要取決于企業最高決策者的觀念能否轉變，只有建立在充分授權下的業務流程再造，才能取得成功。