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誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系

　　為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個(gè)學(xué)習(xí)過程造成破壞。

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。

　　這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個(gè)人績效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

　　羅杰·柯林斯(Roger Collins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個(gè)星期，一位下屬向他要求一個(gè)恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過去還不到一個(gè)小時(shí)，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個(gè)遮陽擋雨的車位，似乎既有實(shí)用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個(gè)員工并不配得到這個(gè)車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

　　最終柯林斯解決了這個(gè)在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁。”不過他開始意識到，關(guān)于員工個(gè)人的任何決定都會影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會順利運(yùn)作。現(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個(gè)下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會因該行為在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個(gè)觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時(shí)，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本方面：通過駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量，提高個(gè)人的績效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊(duì)文化，即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決問題的能力。

誤區(qū)五：管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利

　　與眾多管理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r(shí)應(yīng)付無數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。

　　但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團(tuán)隊(duì)的績效。通常——而且讓大多數(shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

　　事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí)，他們往往會責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

　　然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。