誤區(qū)二：權力源自管理者的職位

　　請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

　　然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。）

　　有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

　　讓許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

　　他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經(jīng)理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。”

　　他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

　　當彼得·伊森伯格(Peter Isenbers)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經(jīng)驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。“當我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了。”伊森伯格說。

　　這位新經(jīng)理因為急于展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼領導者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

　　最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更糟的了。”在企業(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里。”

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責。

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權，將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強大的互相依存的關系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

　　大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

　　但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經(jīng)過一段時間贏得權威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風險。

　　領導創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

　　她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂。’”雖然她要求嚴格，但并不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現(xiàn)這些目標。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。