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新經(jīng)理并不孤單

　　在成為老板這一令人畏懼的過(guò)程中，新經(jīng)理可以通過(guò)學(xué)習(xí)識(shí)別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們?cè)趪L試解決管理難題的過(guò)程中，依然會(huì)犯錯(cuò)誤——不管犯錯(cuò)誤對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí)，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候，常常會(huì)覺(jué)得孤立無(wú)助。

　　不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會(huì)尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問(wèn)題的答案，所以，尋求幫助無(wú)疑表明自己沒(méi)有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒(méi)有人可以解決所有問(wèn)題。管理者手中的答案是隨著時(shí)間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且，正如無(wú)數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。

　　新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個(gè)原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)（有時(shí)想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門(mén)的同事時(shí)，這些人可能會(huì)利用該信息與你作對(duì)。將你的問(wèn)題告訴上司同樣會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來(lái)已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時(shí)，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門(mén)以外的同事，或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的問(wèn)題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對(duì)新經(jīng)理有益，而且對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。

　　新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔(dān)心因錯(cuò)誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會(huì)拒絕尋求也許能避免這類(lèi)失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說(shuō)：“我知道從某種意義上說(shuō)，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因?yàn)槟蔷褪撬谀莻€(gè)職位的原因。他有經(jīng)驗(yàn)，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個(gè)難以預(yù)測(cè)的人。如果你的問(wèn)題太多，他可能會(huì)對(duì)你失去信心，并認(rèn)為出了狀況。他可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)控制不了局面，這下你就麻煩了。因?yàn)樗麜?huì)馬上到你這兒來(lái)，問(wèn)一大堆關(guān)于你工作的問(wèn)題，而且在你渾然不覺(jué)中就插手進(jìn)來(lái)。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。”

　　這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系。“我不敢問(wèn)一個(gè)可能會(huì)被視為幼稚或愚蠢的問(wèn)題。”一位新經(jīng)理說(shuō)，“有一次，我問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題，而他讓我覺(jué)得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說(shuō)：‘這是我聽(tīng)過(guò)最傻的問(wèn)題。你腦子里究竟在想什么？’”

　　很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個(gè)企業(yè)都因此失去了一次機(jī)遇。這意味著，新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì)，本來(lái)他可以借此機(jī)會(huì)改變新經(jīng)理對(duì)自己的新職位和工作開(kāi)展方式的最初想法和錯(cuò)誤觀點(diǎn)。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，其中包括從財(cái)務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項(xiàng)有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。

　　如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會(huì)完全不同——不過(guò)未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時(shí)候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問(wèn)題和錯(cuò)誤時(shí)，上司要比料想中的更寬容。“他意識(shí)到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助。”一位新經(jīng)理回憶說(shuō)。

　　有時(shí)，那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會(huì)給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會(huì)培養(yǎng)人才，幫助他們成長(zhǎng)，不會(huì)棄他們于危險(xiǎn)而不顧。不過(guò)，在經(jīng)過(guò)頭兩個(gè)月之后，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺(jué)非常沮喪，但她并沒(méi)有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問(wèn)她一個(gè)問(wèn)題時(shí)，她會(huì)反問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題。我根本得不到答案。后來(lái)，我明白了她的意圖。每次找她時(shí)，我必須針對(duì)當(dāng)前情況提出自己的處理意見(jiàn)，這樣，她就會(huì)和我討論我的觀點(diǎn)。她會(huì)把所有時(shí)間都花在我這里。”

　　她的經(jīng)歷生動(dòng)地說(shuō)明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會(huì)讓他個(gè)人受益，對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。

　　琳達(dá)·希爾（Linda A.Hill）是哈佛商學(xué)院Wallace Brett Donham工商管理學(xué)教席教授，著有《上任第一年》（Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges ofLeadership, 哈佛商學(xué)院出版社，2003年出版）