多年的企業(yè)管理咨詢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)按照由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段企業(yè)會有不同的關(guān)注焦點，也會產(chǎn)生相應(yīng)短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點：一是企業(yè)經(jīng)營者自身修為的突破，一是企業(yè)在管理實務(wù)上的突破。
階段一：無管理階段企業(yè)的焦點完全在經(jīng)營上
研發(fā)出了市場對路的產(chǎn)品，卻面臨銷售的問題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開市場。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個階段。面對市場機(jī)會的招手，企業(yè)經(jīng)營者一方面需要賺取足夠的利潤來積累資本，一方面又要面對其他同業(yè)的競爭。擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營一個商業(yè)性的組織差別就在于要把整個價值的創(chuàng)造流程固化下來并能健康持續(xù)的運作下去。靠銷售，只能解決交易問題，解決不了市場問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的營銷解決思路。營銷而不是銷售，是客戶導(dǎo)向而不是自身的利潤最大化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理。客戶是企業(yè)的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養(yǎng)育。只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，企業(yè)的價值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運作。誠信經(jīng)營，重視信譽(yù)。當(dāng)經(jīng)營者具有善惡感，誠信做事，承擔(dān)一個企業(yè)公民的基本義務(wù)時，企業(yè)就能在這個階段中生存下來。
無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信、系統(tǒng)的營銷解決思路解決生存危機(jī)，但要發(fā)展，就必須建立起基礎(chǔ)管理。
A企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。企業(yè)有十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務(wù)。企業(yè)的核心團(tuán)隊主要是老板家族人員：老板負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營，老板娘管財務(wù)，老板的侄兒負(fù)責(zé)采購，老板的堂弟負(fù)責(zé)物流，老板的外甥負(fù)責(zé)倉庫，老板的姐夫負(fù)責(zé)售后，老板姐姐負(fù)責(zé)統(tǒng)計和工資核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員一個人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決創(chuàng)意適應(yīng)了市場的需求，十多年來的專注經(jīng)營積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校等招聘過來并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠的銷售團(tuán)隊。然而，該企業(yè)的老板卻對自己的現(xiàn)狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個中型的家具超市外加一個小型的銷售店，發(fā)展太慢了。
國內(nèi)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營者雖然具備敏銳的商業(yè)意識，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對客戶的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理，導(dǎo)致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長。
筆者被該企業(yè)邀請做診斷時，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機(jī)四伏。年輕的銷售團(tuán)隊對企業(yè)多年來成長緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭;家族成員長期占據(jù)各個核心崗位，使得家族成員養(yǎng)成了驕傲和無紀(jì)律的習(xí)慣，帶來了企業(yè)紀(jì)律的渙散，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突;老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無所是從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下;企業(yè)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的規(guī)范化的操作，使得經(jīng)營的細(xì)節(jié)上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴(yán)重流失。
當(dāng)A企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴(yán)重時，留下了眼淚。十多年的創(chuàng)業(yè)，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔(dān)了巨大的風(fēng)險和養(yǎng)育員工的責(zé)任。誠信對待客戶，對于企業(yè)經(jīng)營者來說，是能夠獲得生存的保障;創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理;對于國內(nèi)諸多沒有讀過大學(xué)，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎(chǔ)管理是他們必須要邁過去的一道坎。當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)管理這個問題，也就有機(jī)會進(jìn)入到下一階段。
階段二：基礎(chǔ)管理階段
正如A企業(yè)的案例所講，當(dāng)企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題，業(yè)務(wù)規(guī)模日漸擴(kuò)大，人員日漸增多，企業(yè)原有的管理團(tuán)隊的經(jīng)營管理水平將面臨挑戰(zhàn)。企業(yè)會被日漸增多的漏洞和細(xì)小的問題所困擾，管理團(tuán)隊頻于救火。經(jīng)營上雖有錢賺，但是內(nèi)部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。
這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營者的焦點。企業(yè)經(jīng)營者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，企業(yè)不僅會忙于救火，還會產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長停頓。當(dāng)企業(yè)的成長陷入停頓時，如果企業(yè)經(jīng)營者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難;而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，企業(yè)方能突破基礎(chǔ)管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長。
階段三：戰(zhàn)略管理階段
當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系得到了一定的解決時，企業(yè)通過成長，將具有一定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時候?qū)⒚鎸χ景l(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)水草動，都會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提高上了日程。
企業(yè)經(jīng)過了前二個階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴的人才，專業(yè)化的經(jīng)營也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著總結(jié)過去，系統(tǒng)梳理，繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
這一時期，企業(yè)有一定的社會知名度，企業(yè)經(jīng)營者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關(guān)注的焦點，稍有問題，就會被媒體過度放大，為企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。企業(yè)經(jīng)營者唯有淡泊名聲，遠(yuǎn)離虛名的追逐，潛心打造自己的企業(yè)，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)突破。
戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型?就像小孩子慢慢長大，成為一個成年人，他所面對的環(huán)境、人員，以及自身的責(zé)任，都發(fā)生了變化，他的行事方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化。如果一個成年人，仍然像小孩子一樣去思想和行動，導(dǎo)致的將是自身的不適應(yīng)以及對未來發(fā)展的迷失。
C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè)，成立于九十年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，年銷售額超過了5億元，員工也將近1000人，并形成了上千個客戶、多個生產(chǎn)基地的運作。企業(yè)通過了ISO90001:2000質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品也獲得了廣東省著名商標(biāo)，受下游需求旺盛的影響，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，該企業(yè)的老板卻很不滿意，一方面公司的內(nèi)部運作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長也比較平緩，甚至陷入了停滯。
經(jīng)過診斷后，發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場上缺少規(guī)劃，在客戶沒有取舍，只要是愿意銷售的就給予代理或經(jīng)銷，導(dǎo)致營銷資源在很多小客戶身上浪費，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過多，
而訂單的規(guī)模性卻不大;
在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價值產(chǎn)品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價值低但銷量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高;在技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有的技術(shù)與行業(yè)的其他競爭對手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競爭，走中低端路線，而行業(yè)客戶長期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決;在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場配套、基地的管理上并沒有進(jìn)行科學(xué)的計劃，導(dǎo)致多個基地并沒有帶來充足的產(chǎn)能;采購上缺少規(guī)劃，企業(yè)的大宗原材料市場波動大，而且也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避;企業(yè)在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒有著落;企業(yè)在財務(wù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致經(jīng)常在旺季時，企業(yè)存在較大的資金缺口，企業(yè)還有較大比例的應(yīng)收賬款;企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致連續(xù)引進(jìn)了二個低端價位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。
C企業(yè)的案例比較具有典型型，國內(nèi)諸多規(guī)模在幾個億的制造型企業(yè)大多都有這方面的表現(xiàn)。
后來，C企業(yè)在咨詢顧問的幫助下，進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行了品牌與營銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，走上了面向未來、以核心能力的構(gòu)建為核心的管理階段。
在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，進(jìn)行核心競爭力構(gòu)建時，必須深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。
一般說來，按照企業(yè)價值創(chuàng)造的擅長點不同，主要分為五種價值導(dǎo)向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。
產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品具有極佳的性能，對產(chǎn)品技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。
成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國內(nèi)比較普遍，企業(yè)認(rèn)為成本優(yōu)勢是自己的核心競爭優(yōu)勢，在市場技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。
客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營銷，認(rèn)為贏得客戶的親密和忠誠是企業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營銷與品牌的建設(shè)。對于行業(yè)里品牌眾多的日常消費品企業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為客戶親密度型企業(yè)。
資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認(rèn)為能否形成產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為資源整合型。
系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營銷、資源整合這四個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競爭能力。
當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時，企業(yè)經(jīng)營者必須思考這個問題：什么是企業(yè)的核心競爭能力?企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競爭優(yōu)勢?
階段四：職業(yè)化管理階段
當(dāng)企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過探索和堅持，通過組織重組、業(yè)務(wù)流程再造、人才的培養(yǎng)與績效管理系統(tǒng)的加強(qiáng)、激勵機(jī)制特別是分配機(jī)制的完善，整個組織思想觀念的轉(zhuǎn)變，將慢慢的走向職業(yè)化與專業(yè)化的經(jīng)營。
這一階段，企業(yè)家的財富越來越多，由于企業(yè)前景的看好，越來越多的人才加入，職業(yè)化的團(tuán)隊越來越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的依靠，利益的分配成了關(guān)鍵問題。企業(yè)家唯有建立命運相依，利益共存的分配機(jī)制，才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。
財散人聚，財聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團(tuán)隊打造一個穩(wěn)固的平臺從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機(jī)制)，當(dāng)這個發(fā)展平臺真正的建立起來以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業(yè)管理的成熟。
所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者委托職業(yè)化團(tuán)隊來經(jīng)營;二是，企業(yè)將按照市場價值規(guī)律來運作，由職業(yè)化的員工去進(jìn)行專業(yè)化的操作。
職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機(jī)制的完善和管理體系的升級。管理體系的升級，主要包括以下幾個內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強(qiáng)有力的監(jiān)督制衡機(jī)制，成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。
D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。企業(yè)董事長經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個億左右的規(guī)模、建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理時，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長。新董事長對企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。
該企業(yè)的高層設(shè)置本來只有集團(tuán)總裁、集團(tuán)總經(jīng)理兩個職位，新董事長到位后，即從外部空降了一位副總裁，并把原有的高層設(shè)置改為總裁，經(jīng)營副總裁、管理副總裁，實現(xiàn)了一個三角形的搭配。新的管理副總裁，為了建立起自己的作用，先后從外部招募了一大批理念先進(jìn)、著名企業(yè)出來的管理人才，進(jìn)行了大規(guī)模的空降。新的人才就位后，帶來了先進(jìn)的思想、先進(jìn)的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。
新人才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動，講究結(jié)果導(dǎo)向，手段較為強(qiáng)勢;而原有人才作風(fēng)很務(wù)實、保守，喜歡精耕細(xì)作，比較穩(wěn)健，比較人性化。由于文化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高層鐵三角因為制衡的設(shè)置也陷入了暗地里的斗爭。后來，經(jīng)過一年多的斗爭，企業(yè)高層形成了一個總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營陷入了倒退。
D企業(yè)的案例，在這個階段的企業(yè)比較普遍。企業(yè)做大了，老板由于種種原因希望家族退出來，完全有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊來操作。結(jié)果，就從外部聘請了知名的人才，進(jìn)行大規(guī)模的空降，結(jié)果由于文化沖突，而造成了損失。企業(yè)在這個階段，引入外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè)需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成熟與否也是關(guān)鍵。D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍間的大規(guī)模斗爭，經(jīng)理人隊伍的不成熟就是很重要的因素。
在這個階段，國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)華為做的比較好。華為在職業(yè)化階段時，不再像戰(zhàn)略管理階段為了統(tǒng)一思想而繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運動，而是以任職資格、科學(xué)的流程、對事負(fù)責(zé)制、模板化等推行起了職業(yè)化的管理。
階段五：文化管理階段
當(dāng)企業(yè)邁過職業(yè)化管理階段后，企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)入了相對成熟的階段，在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿競爭力。
企業(yè)規(guī)模龐大，實力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團(tuán)隊、機(jī)制等方方面面的建設(shè)，組織的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時期，企業(yè)文化的建設(shè)卻成了最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至?xí)霈F(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)不斷遭受挑戰(zhàn)，也不段的遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒家?這個時候，需要的是寬嚴(yán)相濟(jì)。對于核心的原則，不可觸犯;同時，保持核心原則之外適當(dāng)?shù)膶捤桑纭蹲非笞吭健芬粫型瞥绲膶拠?yán)相濟(jì)。
文化管理階段的企業(yè)往往是社會的關(guān)注焦點，企業(yè)家更是處于眾星捧月的地位。這個時候，對于企業(yè)家來說，名利雙全，權(quán)也伸手可及。然而這個時候，企業(yè)家往往舉足輕重，稍有不慎，就會對社會政治造成影響。這種影響，帶來的結(jié)果往往是對企業(yè)風(fēng)險極大的。它會造成一種在不擅長的領(lǐng)域進(jìn)行一場必然失敗的紛爭。所以，這個階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須突破戒盈關(guān)，自我敢于截斷通往權(quán)力的路，方能夠永遠(yuǎn)保持不圓滿的境界。
人們常說：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠(yuǎn)景、價值觀經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結(jié)晶，是企業(yè)核心競爭力的基因。放眼國內(nèi)，真正達(dá)到依靠文化來管理階段的企業(yè)是鳳毛麟角。華為、美的正屬于這個階段，企業(yè)擁有獨特而持久的企業(yè)文化，企業(yè)家知道遠(yuǎn)離政治，用文化來統(tǒng)治龐大的商業(yè)帝國。
階段六：創(chuàng)新管理階段
企業(yè)在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷的實踐，能夠依靠企業(yè)的夢想為社會和大眾帶去福利，是接近與道的境界。
企業(yè)需要的是，不斷的去居安思危，明白基業(yè)長青是種夢想和追求，死亡總會到來。企業(yè)只有不斷的去超越過去，跳過過去的死亡，獲得新生。變革和創(chuàng)新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優(yōu)秀的企業(yè)一樣也需要不斷的在這條路上修煉。這種企業(yè)，是IBM、GE等級別的企業(yè)，這類企業(yè)不僅僅在某個國家取得成功，更是在全球取得成功。企業(yè)家的事業(yè)不再是某個企業(yè)的事業(yè)，而是人類的事業(yè)，社會大眾的事業(yè)。企業(yè)也因為其取得成功的區(qū)域跨越多個國家和區(qū)域，而能夠保持不會被各國政治所影響，做到真正的不敗。或者說是有保障的基業(yè)長青。
特別說明
企業(yè)管理的六階段，是筆者根據(jù)長期的觀察和研究而得出的，通過管理實務(wù)來劃分企業(yè)的管理水平。企業(yè)規(guī)模的劃分，并不是針對某個行業(yè)來說，而是一種形象的比喻，方便大家形而上學(xué)。
企業(yè)管理六階段論的意義
企業(yè)經(jīng)營者大多會關(guān)注“做大、做強(qiáng)、做久”，六階段就是企業(yè)一個企業(yè)成長的方向。階段一和階段二，企業(yè)的核心任務(wù)是做大，成為規(guī)模企業(yè);階段三和階段四，企業(yè)的核心任務(wù)是做強(qiáng)，成為效益企業(yè);階段五和階段六，企業(yè)的核心任務(wù)是做久，成為基業(yè)長青企業(yè)。
定位決定生存，格局影響未來。對于企業(yè)經(jīng)營者來說，如果沒有認(rèn)清自己所處的階段，定位錯誤，將影響到自己的生存。如果沒有基于未來而努力，將喪失發(fā)展機(jī)遇。找到所處的管理階段，找到管理實務(wù)突破的路徑和思路，是企業(yè)管理突圍的關(guān)鍵。
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