企業生存發展的四條警戒線           

   一個企業要想長盛不衰，始終充滿生機與活力，就必須在企業內部建立和培育一個人才輩出、優勝劣汰的競爭機制。一個企業是否充滿生機與活力，一是看技術創新能力，即新技術、新產品的開發能力，二是看管理創新能力，看企業的管理模式，看員工的敬業精神、團隊意識和凝聚力。注意企業人力資源管理上的四條警戒線。

第一條警戒線：一個企業在正常經營期內，每年中、低檔員工的淘汰率如果低于1%，因企業沒有中、低檔員工的輪換、退出機制，缺乏新鮮血液的注入，沉員過多，沒有生氣，企業就要出現衰退。一個企業每年究竟應該淘汰、輪換多少員工合適，是一個很值得研究的問題。據中國《人力資源開發與管理》雜志2009年第10期一篇文章介紹：絕大多數歐美、日本企業的員工淘汰率、流動率都很低，而且越是知名企業流動率、淘汰率就越低。據美國勞工部2003年的調查，美國非農業部門的員工2002年平均流動率為21%，一般工人（非技術工人）在同一企業平均工作8年以上，有25%的工人在同一企業工作超過20年，在日本，有70%的員工在同一企業工作10年以上。例如：美國IBM公司，自1960年到2010年50年間，擁有40萬余人的企業竟然沒有解雇、辭退過一名員工。這對中國民營企業來說是不可理解和難以接受的。因此我認為：當前中國民營企業員工的流失率、流動率，不是低了，而是太高啦。一個正常的企業，每年應淘汰1%--2%的員工，才是合適的。

  第二條警戒線：員工收入總額中必須有一部分是活工資，只有活工資才能激發員工的首創精神。固定工資之外活工資部分，如果長期低于20%，這個企業不會產生持久的創新能力。美國的企業，一般是活的部分占30%，死的部分占70%。日本、韓國一般是四、六開，這跟民族文化傳統有關系。我認為：企業要保持創新能力，活的部分應在25%左右，死的部分應在75%左右。其中：科技人員、營銷人員工資活的部分應在35%以上。在一個企業內部，因每個員工的工作崗位不同，不同崗位的職責也不同，不能實行一個模式的工資政策和標準。

  第三條警戒線：企業內高素質的管理與技術人員占全體員工的比例不能低于20%，否則無論是什么樣的企業，也活不長，長不大。勞動密集型傳統企業的比例可以適當低一點，高新技術企業的比例則必須高于這個要求，達到40%以上。例如：美國微軟公司，高素質的員工占90%以上，并能夠把員工凝聚在一起。中國海爾集團公司，高素質的管理與技術人員的比例在40%以上。

  第四條警戒線：在普通的競爭行業，個人獨資股本的企業是做不大的，遲早要走向衰亡，無論是國有企業還是民營企業。這里有一個原則：就是企業的核心員工要持有公司的重要股份，讓優秀的員工持有公司的股份是保持企業生命力的秘訣。如果是資金密集型企業，怎么分配股本結構？這與企業的規模大小也有密切的關系，一般地說：企業規模越大，員工持股的比例也應較大。如果資本量化容易，員工持股數對總股本的比例應該有一個適當的界定。員工持股總數至少應占企業股本總額的25%以上才是合適的。假如員工所占股本為25%，則普通員工持股數就應占到1/2，中層骨干占1/4，高級經理人才占1/6至1/8比較合適。

企業做大做強、持續發展的根本動力就是企業股權不斷的社會化，民營企業發展的歷史過程就是一個由私人資本企業逐步轉變為社會資本的過程。

就我國民營企業來講：要使企業能夠在市場競爭中不斷凝聚力量、持續健康發展，就必須逐步地擴大企業股權的持股范圍。并沿著這條股權改制的道路走下去，由老板個人的企業---轉變為家庭主要成員都持股的家族企業---轉變為企業中高層骨干成員持股的企業人企業---轉變為企業各層級人員都有20%以上的人都持股，都成為企業股東的社會化企業。

  只有這樣，才能在人才隊伍上，真正將優秀的人才留下來，將素質差的人逐步淘汰掉，為企業構建一個優勝劣汰、充滿生機與活力的競爭機制。