績效管理是一項系統工程，績效考核是其中最關鍵的一環。在推行績效管理之前，必須先對績效考核的方法進行選擇。因為績效考核的方法有很多，不同的考核方法決定了不同的績效管理體系。也就是說，績效管理怎樣入手去做，采取哪種績效考核方法起了決定性作用。

要選擇正確適用的考核方法，首先必須對績效考核的概念、意義及目的有一個正確的認識，其次需要了解目前常見的考核方法有哪些，然后根據企業的發展戰略和實際情況選擇合適的方法。本文正是根據這一邏輯順序編寫，并重點介紹目標管理法和KPI關鍵績效指標法。

一、績效考核的概念、意義及目的

績效考核的定義為：企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

了解了以上概念，我們可以發現：

1、績效考核是基于戰略目標的；

2、績效考核必須事先確定考核指標和評價標準；

3、績效考核是對員工過去的行為和已經取得的業績進行評估；

4、績效考核評估兩個方面：行為和業績；

5、績效考核的結果對員工將來的工作行為和工作業績具有正面引導的功能；

6、績效考核是一種方法，也是一個過程。

由此可見，績效考核是企業為了達成戰略目標，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的實際業績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，是必要的階段性檢查。它主要是對員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄和考評，是對績效指標完成情況的評估，并以此來衡量績效結果和目標之間的差距，從而總結成功經驗或及時發現問題，同時運用績效考核的結果對員工進行激勵和正面引導。

有人認為，績效考核所要解決的最本質的問題是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力。我覺得這只是績效考核所表現出來的主要作用之一，而不是全部。績效考核的更側重考核績效實際達成情況，并作為績效計劃調整和績效改進的依據和方向----這正是績效考核的主要目的，也是其意義所在。

二、績效考核的方法

目前比較常見的績效考核方法主要包括以下幾種：

　　1、序列比較法

序列比較法是對按員工工作業績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標可以設立銷售額模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

2、關鍵事件法

部門主管在日常管理工作中，注意記錄影響績效的關鍵事件，并據此評價員工的工作績效的一種方法。

3、強制分布法

強制分布法是指根據被考核者的工作業績，將被考核者按一定的比例強制分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

4、目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

5、KPI關鍵績效指標法

KPI關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

6、平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、員工學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

7、360°考核法

360°考核法又稱全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

除了以上介紹的常用的方法外，還有諸如基于勝任素質模型的考核法、基于經濟增加值（EVA）的考核法、平衡計分卡（BCS）考核法等，這些考核方法要求過高，形式豪華，目前大多數企業還不具備推行的條件，故在此不作過多論述。

三、績效考核方法選擇

績效考核的應用是企業發展到一定階段的產物，并非任何企業都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業，建立了完整的戰略目標體系、目標責任體系、組織結構體系才能把各項目標落實到各級責任人，使績效考核成為可能。企業在不同的發展階段要選擇相應的考核方法。因此企業績效考核是企業進入成長期和成熟期的產物，是隨企業變革而不斷完善創新的過程。

1、企業初創期

在企業的初創期，投入較多，產出較少，以人治為主，管理比較粗放，業務單一，員工人數不多且目標基本一致，此時沒有必要推行績效考核。

2、企業成長期

經過了原始積累，企業擴張速度加快，經營目標得以明確并形成清晰的戰略。這時圍繞企業戰略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，此時建議采用目標管理法----通過目標的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標并付諸實際行動，來達成企業整體戰略目標。目標管理法較其他方法更具科學性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。

3、企業成熟期

發展速度減慢但各項業務成熟，外部市場穩定，企業進入最佳發展時期，績效考核經過了完善過程進入成熟狀態，此時適用KPI關鍵績效指標法，將關鍵績效指標從日常工作中提煉出來，通過關鍵績效指標的達成拉升企業整體績效水平，從而有效地促進企業發展。KPI關鍵績效指標法是在目標管理的基礎上發展而來，相比目標管理法更進一步，但要求企業在規范化管理方面具備較高的水平。

4、企業更生期

通過產品技術創新、人力資源整合，企業進入新一輪的成長期。績效考核需要調整思路，創新績效考核方法，改進績效管理系統，適應企業變革，進入新的創新發展期。此時，僅需要利用績效考核的理念，具體方法可根據企業的實際情況，創新應用。

需要提醒的是，不管處在哪個時期，企業都要慎重使用360°考核法，它對基礎性條件要求較高，客觀上目前國內企業似乎還沒有達到它要求的高度，盲目推行很有可能給企業帶來負績效，得不償失。

四、目標管理操作技術淺析

目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。目標管理是管理者與下屬雙向互動的過程，也是自上而下進行總目標的分解和責任落實的過程。彼得·德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效、合理的分解，轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理者則根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

目標管理法具體推行可分為三個階段：

1、目標的設置。這是目標管理最重要的階段，可以細分為四個步驟：

⑴預定目標。企業領導（高層管理者或企業管理層）預先設定可以改變的、暫時的目標預案，以便和下級討論；也可以由下級提出目標，再由上級批準。需要特別指出的是，做為最終批準者，企業高層領導必須根據企業的使命、愿景和核心競爭力，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對企業自身的能力和短板有清醒的認識，對組織必須和能夠完成的目標做到心中有數，不盲目，不妥協、不冒進。

⑵重新審視組織架構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都要有明確的責任主體，因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行必要的調整，明確目標的責任者和相互協調關系，避免出現責任交叉或責任真空。

⑶確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后協商確定下級的分目標。在討論的過程需要平等交流，上級要充分尊重下級，耐心傾聽下級的意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標盡量量化，不能量化時盡量做到細化，以確保每一個指標都能夠執行。員工的目標要和部門的目標保持一致，支持本部門和組織目標的實現。

⑷確定衡量標準。上下級就實現各項目標的周期、所需資源、衡量的標準及實現目標后的獎懲事宜達成一致。分目標制定后，要授予目標責任承擔者相應的調配資源的權力，以實現責、權、利的統一。

2、過程的控制。事實上，并非設定了目標就萬事大吉、高枕無憂了。管理最重要的就是過程的控制。我一直強調一個觀點：沒有過程，就沒有結果。換句話說，不對工作的過程進行有效的管理和控制，很難產生讓人滿意的結果。所以，過程的控制就顯得非常重要。

所謂過程控制，就是在實現目標的過程中，管理者利用與員工緊密的工作關系和各種反饋，及時掌握工作的進展情況；指導員工以正確的工作方法高效地開展工作；幫助員工解決工作過程中出現的問題，克服現實困難；及時向下屬通報目標的進度，以便于相互協調；必要時要給予一定的心理輔導，幫助員工樹立堅定的信心，努力實現目標。

控制的過程，其實就是相互對話和相互學習的過程，更是精誠合作、共同完成目標的過程。在這個過程中，上下級必須以謙遜和開放的心態，相互學習，相互欣賞，并彼此尊重，學習吸收對方的經驗教訓和高效的工作方法，增強個人處理問題的能力，為持續提高工作績效積聚能量。

3、總結和評估。總結和評估其實就是階段性檢查，也就是真正意義上的績效考核。

根據目標設定的期限，下屬先就目標達成的實際情況進行自我分析和總結，并形成書面報告遞交上級審核。上級再根據事先約定的衡量標準予以評估，與下屬溝通并對實際結果達成一致意見，再根據獎懲規則予以獎懲。同時，上下級共同總結經驗，分析問題，提出下期目標并實施。如此循環往復，不斷提高目標并實現目標----這就是目標管理的全過程。

有利即有弊，這似乎是自然法則，目標管理亦不例外。根據實踐經驗總的來看，目標管理主要包括以下優點：

1、建立了一致性目標。通過上下級充分的溝通，全體員工建立起了一致性的目標體系。統一了目標即統一了方向，這對集中資源和精力提高工作效率、實現企業戰略、加快企業發展具有非常重要的意義。

2、促使員工進行自我管理。自我管理是目前為止最理想的管理方式。由于目標管理強調自我控制和自我調節，將個人利益和組織利益緊密地聯系在一起，從而啟發了自覺，調動了員工的積極性和創造性，提高了員工士氣，促使員工進行自我管理。

3、有助于改進組織結構和組織氛圍。由于強調組織目標的成果和責任納入專業化的職能部門和相應職位，因而能夠發現組織內授權不足和職責不清等缺陷并予以改進。同時，上下級對目標的實現需要不斷地進行溝通，因而促進了意見交流與相互了解，改善了人際關系和組織氛圍。

不可避免，目標管理也存在著某些缺陷，我們在執行目標管理的過程中應盡量克服或限制其發揮作用。它主要包括以下幾點：

1、目標難以制定。組織內的許多目標難以量化；許多團隊工作在技術上不可分解，也不可在部門之間進行拆分；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內部的活動日益復雜，組織活動的不確定性也越來越大；因此，制定量化或具體化的目標變得比較困難。

2、目標管理的哲學假設不一定都存在。目標管理的哲學假設建立在Y理論的基礎上。事實上，Y理論對于人類行為的動機作了過于樂觀的假設，現實中人的機會主義本性無處不在----尤其是在沒有監督或監督不力的情況下。因此，在有些情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛也許一時難以形成。

3、目標的確定和實施可能會增加管理成本。對于目標的確定，需要上下溝通，統一思路，比較費時。每個部門、每個崗位在實際執行的過程中，都比較關注自身目標的完成，容易滋長本位主義，很可能會忽略別人、別的部門、甚至組織的整體目標，從而影響相互協作和整體目標的實現。還容易忽視組織長期利益，造成短視或急功近利的現象。有時獎懲不一定都能夠和目標成果完全對應，因此難以保證其公平性，不可避免地會削弱目標管理的效果。

根據以上分析，要想讓目標管理真正發揮作用，除了掌握具體的操作方法外，在實際的推行過程中更要把握每項工作的功能和特性，使其盡可能地量化，不能量化一定要細化處理；同時建立健全各項規章制度，保障規范管理，培養良好的工作作風和工作方法，持續提高組織成員職業道德水平，培養合作精神，塑造積極向上的企業文化，使目標管理的推行建立在正確的認識和科學管理的基礎之上。特別注意要循序漸進、逐步推行、長期堅持、不斷完善，從而使目標管理發揮預期作用。對于目標管理伴隨企業管理具有的長期性要有足夠的心理準備，切不可操之過急、急功近利，更不可遇到困難就輕易放棄，半途而廢。

五、KPI關鍵績效指標法淺析

KPI關鍵績效指標法是在目標管理法的基礎上發展而來的，所以在實際的操作過程中，它與目標管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI關鍵績效指標法強調從日常的工作任務和工作目標中篩選出產生關鍵績效的指標，并給予重點關注和考評，從而拉動組織整體績效水平的提升----這其實是目標管理法和80/20法則結合的結果。正因為關鍵指標法是在目標管理的基礎上發展而來的，所以我建議在企業的成熟期運用這種方法。因為它對企業管理的要求更高。

具體來講，KPI關鍵績效指標法具有如下特點：

1、KPI指標來源于戰略目標。與目標管理法對目標的確立采用從上到下商定的方式不同，KPI關鍵績效指標法要求企業建立明確、可執行的戰略，并以企業的戰略目標為依據，進行提煉，找出關鍵績效指標并層層分解。KPI指標具有更加系統化、體系化的特征。

2、KPI指標的導向性更加明確和強烈。作為關鍵績效指標，它更加清晰地表明企業的關注點，所以更具有強烈的導向性，自然地引領組織成員向預定的目標努力。

3、KPI指標更加注重量化。極端的說法是“不能量化就無法考核，不能考核就無法管理”，雖然我不完全認同這種說法，但不可否認，KPI指標若不能夠量化，就很難對績效進行科學、客觀的評估，也無法測量它對組織戰略的影響。所以，在KPI的選取上，一般都更側重于量化的指標。當一個指標非常關鍵但客觀上又無法量化時，應當將其細化（具體化），當它既不能量化又無法具體化時，應當予以流程化，以便于控制和考核。

4、KPI指標強調的是“關鍵”。所謂關鍵，即指這些指標要么是企業經營管理的短板，要么是企業的重大利益關切，要么其背后是一個重要的工作系統，總之非常重要，具有牽一發而動全身的功效，能夠真實反映企業的績效水平。

5、KPI指標法對企業的管理基礎要求更高。它對于（包括但不僅限于）企業領導對績效管理的認識、基礎數據、各級管理人員的素質能力、企業管理的規范化程度、企業文化的適應性等，都有較高的要求。當這些要素還在一個較低水平的時候，不宜采用KPI關鍵績效指標法來建立績效管理體系。

至此，本文即將告一段落。最后，還是要提醒廣大企業，不是任何方法都適應每一個企業，也不是引入某種管理工具就可以代替正常的企業管理。所以不但在選擇具體考核方法上要謹慎，在實際推行過程中更要做到與企業的實際情況逐步適應。而且必須清楚，任何方法在使用上并不是單一的，都需要借鑒和吸收其他方法的精華，共同發揮作用。也千萬不能忽略其他必不可少的、與之相輔相成的日常管理。