計劃提出目標，并指導未來行動。績效計劃是績效管理的第一階段，也是關鍵階段。績效計劃明確了績效指標、需要達到的標準（績效結果）、衡量實際績效結果的標準和方法、如何開展或實施相應的行動計劃，以及對績效結果如何應用的建議等關鍵項目。

績效計劃是考核雙方形成契約的過程，也是遵循PDCA原則的往復循環的過程。績效計劃的輸出是績效考核實施方案或績效考核表。

一、績效計劃的基本內容

1、考評項目：指績效指標的類型，是對績效指標的功能性分類。

2、績效指標：指考核周期內需要完成的主要工作，主要根據組織的戰略目標和實際需要確定。績效指標的設計是否科學合理，將直接影響績效管理推行的效果，不合理的績效指標甚至有可能會對組織的正常運營造成負面的影響。因此績效指標的設定非常重要，以下要素將圍繞著績效指標展開。

3、現狀：指績效指標在考評周期執行前的現實狀況。

4、序號：指績效指標的順序號，一般情況下，序號越小，說明指標越重要。

5、目標值：指完成績效指標所應達到的標準。

6、行動計劃：指為完成績效指標所需要采取的行動的預先計劃；只做指導性描述，不具強制性。

7、完成時間：指完成績效指標的最后期限。

8、結果定義：指對績效指標所形成的結果的具體描述，即定義績效的結果應該是什么樣的。

9、權重：指績效指標在所有考評項目中的重要性。

10、評價標準：指對績效指標實際完成情況進行評價和衡量的標準。

11、數據輸出部門：指為了客觀地反映績效指標完成的真實情況，需要輸出數據的相關部門。

12、考核結果：指考核周期結束后，對績效指標的實際完成情況經過評價所形成的績效成績。

13、結果應用：指如何應用取得的績效結果，如利用績效研討會分析造成績效結果與績效計劃之間的差距，解決相關問題；或根據績效結果決定獎懲、晉升，組織培訓等。

14、資源和權力：指為了達成績效，被考核人如何調配相應資源和具備哪些相應權力。

15、可能遇到的問題和困難：指在績效計劃實際實施的過程中，經預測可能會遇到的問題或困難，針對這些問題和困難需要做出相應的處理預案。

16、將會得到指導和幫助：指在績效計劃實際實施的過程中，被考核人將會得到怎樣的指導，以及得到怎樣的幫助。在績效計劃溝通的過程中，考核人可以事先給出明確的承諾，被考核人也可以提出明確的要求。

17、如何控制和調整績效計劃：指為了完成績效指標，在績效計劃實施的過程中如何有效地對績效計劃的實施進行控制；當績效計劃出現不符合實際需要時，如何對績效計劃進行調整。

以上是績效計劃的基本內容，只能作為一般性參考，在實際制定績效計劃時，要根據組織的實際情況靈活應用。

二、績效計劃的依據

1、戰略目標：績效管理的最終目的是支撐組織戰略目標的實現，所以制定績效計劃的首要依據是組織的戰略目標。根據戰略目標分解組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，以及確定怎樣實現它。

2、崗位說明書：崗位說明書是工作分析的產物，明確規定了崗位的職責和工作任務。工作分析正是基于組織戰略，因此崗位說明書在一定程度上為實現組織戰略而對具體工作的規范性說明。崗位職責履行的程度，將直接影響到組織的績效，因此，崗位說明書也是制定績效計劃的重要依據。

3、近期關鍵任務：近期關鍵任務是改進、提升組織績效和發展績效計劃的主要依據。組織處于不同的階段，對管理有著不同的要求。組織在實際運行中各種不可預測的問題將不斷涌現，需要及時解決。在一定績效周期對重要的問題加以關注，將促使問題得到及時解決，并可以及時檢查具體解決效果。因此，來自于近期關鍵任務的績效指標，可以是長期KPI的持續改進和提升，也可以是短期KPI，以解決現實中的重要問題。

三、制定績效計劃的步驟

制定績效計劃的過程，其實質就是對績效指標進行上下溝通的過程。因此，溝通的雙方（有時候可能是多方的）首先要對組織的戰略目標、部門目標和崗位目標做全面深入的了解，并根據了解到的信息和現實情況的實際需要，提煉和分解績效指標，并對指標如何完成達成共識。具體來講，一般性程序包含如下幾個步驟。

第一步：培訓。基于績效管理的培訓，目的是讓組織成員了解績效管理和績效計劃的意義和目的，從而得到員工的理解和支持，并與員工達成一致，營造利于有效推行績效管理的組織氛圍。這是推行績效管理的啟動階段，也是制定績效計劃的前期心理默契階段。

第二步：明確組織的戰略目標。現實情況下的多數組織中，不是全部成員都理解組織戰略的真正意圖，甚至有些組織中的成員根本不了解組織戰略的內容。因此，有必要通過合適的途徑使組織成員都能了解組織戰略的內容，并對戰略意圖和戰略目標的理解達成一致。

第三步：明確部門使命和目標。在明確了組織戰略的基礎上，各職能部門應當明確自己在實現組織戰略中擔負的使命以及本部門的工作目標。

第四步：明確崗位設立的目的和工作目標。崗位是具體工作的承擔者，也是績效計劃真正落地得以執行的最小單位，崗位的承擔者應當在明確了組織戰略和部門使命、目標的基礎上，明確自己所承擔崗位的職責和工作目標，以及在哪些方面為組織戰略和部門目標的實現做出貢獻。

第五步：提煉績效指標。在當前大的組織環境下，每個崗位的工作任務大都十分繁雜且數量龐大，但我們知道，根據帕累托定律，事實上一些少量的但十分關鍵的任務卻對組織的績效造成了較大的影響。因此我們需要從全部的工作任務中提煉出關鍵的、對組織績效產生較大影響的那些工作任務，來加強關注，這個過程即是提煉績效指標。

第六步：明確衡量績效指標的各項要素和考核辦法。為便于績效實施和績效考核，要明確與績效指標相關的各個要素，如目標值、結果定義、衡量標準、考核辦法等，形成指標系統，以便于實際操作和執行。

第七步：明確考核周期。考核周期主要分為年度考核、季度考核和月度考核三種，不同層面和層級的考核，適用于不同的考核周期。

第八步：明確結果應用。怎樣應用績效考核的結果，需要事先達成共識，特別是牽涉到經濟上的獎懲的時候。這是績效考核具備激勵功能的前提。

第九步：確認和簽暑。這是績效計劃的最后一步，要求考核相關方對績效計劃理解一致并達成共識，確認按此執行，并經相關方簽字以做為績效實施和績效考核的依據。

仍需強調的是，由于不同組織的文化環境和實際情況差異很大，所以并非所有的組織都必須完全按此步驟執行，因此以上提供的只是一般性參考，切不可生般硬套。

四、制定績效計劃的方法

說到制定績效計劃的方法，這里特指制定績效指標的方法。我們知道，科學合理的績效指標將激勵指標的承擔者積極主動地地達成目標；反之，則將成為束縛員工主動性和創造性的枷鎖。因此，尋找和選擇合適的績效指標將變得非常重要。提煉績效指標的方法有很多，這里著重介紹格利•波特四分法、魚骨圖法、頭腦風暴法和關鍵任務法四種。

1、格利•波特四分法：

格利•波特四分法由格利•波特教授于1992年提出，主要從數量、質量、成本、時限四個維度來尋找關鍵業績指標。

⑴數量：單位時間內完成工作（產品）的數量，即工作效率。

⑵質量：工作（產品）的質量所應達到的標準。

⑶成本：為達成某項工作結果所需要的最低成本。

⑷時限：完成工作任務的最低時限要求或截止時間。

格利•波特四分法一方面能夠幫助使用者確定關鍵績效指標，另一方面還從深層次出發解決了績效指標之間的制衡問題。有時候，績效指標之間是存在相互矛盾的，比如：如果一味強調數量（效率），則有可能面臨質量方面的風險和損失；如果一味強調質量，則意味著效率的降低和成本的增加。因此，過度強調任一指標都是不可取的，而要綜合權衡，使績效指標之間達成平衡，從而達到一個合理的標準。格利•波特四分法從數量、質量、成本、時限四個維度上進行平衡，從一定程度上具備平衡績效指標之間的相互關系的作用。

從理論上講，任一崗位的績效指標都可以從數量、質量、成本和時限四方面出發而尋找得到，有時完全符合四個維度的要求，有時可能只符合其中的一、二個維度的要求。在實際的運用中，格利•波特四分法主要是作為一種理念和思維方式，系統地貫穿到績效計劃的全過程，而不是按此照搬，一定要通過這四個維度來尋找績效指標。

2、魚骨圖法：

魚骨圖法是分析問題、找出關鍵影響因素的最佳方法之一，且操作十分簡單。下面以一個實例來說明魚骨圖的用法：

圖中，魚頭部分是組織的愿景。為了實現這個愿景，需要在交期、質量、費用、服務和創新等方面獲得較高績效，這五個方面是關鍵結果領域（即KRA的部分），只有這五個部分都獲得了理想的結果，才能真正實現組織愿景。為了能獲得關鍵結果，需要完成相應的工作，即KPI的部分，這些關鍵工作就是關鍵績效指標。比如，要想在交期方面獲得理想的結果，就必須對工程進度進行控制，那么“工程進度達成率”就是一個關鍵績效指標。

3、頭腦風暴法：頭腦風暴法是一個更加簡單的方法，通過有經驗的參與者的直覺或基本判斷提出足夠多的績效指標備選，然后再從中選出合適的指標。需要說明的是，提高運用頭腦風暴法的效率的方法是一開始即提出績效指標應當限定在一定的范圍內，比如以組織戰略目標為基本范圍，參與者應當在這一范圍內展開討論。

4、關鍵任務法：關鍵任務法就是根據戰略目標或現實需要，找出關鍵任務，契合“需要什么就考核什么，考核什么就得到什么”的績效管理思路。通常情況下，這種方法獲得的績效比按照精確分析所獲得的績效指標進行考核還要有效----因為這類指標更加符合組織當下的現實需要，不但能夠取得立竿見影的效果，還能滿足或促進其他方面的對績效的要求。

四、績效計劃的周期安排所謂周期安排，就是確定績效考核的周期。

根據組織的不同、部門的不同、崗位的不同，以及考核層級的不同，績效考核的周期也有所不同。一般情況下，可分為年度考核、季度考核、月度考核三種周期類型。

1、年度考核：年度考核的主要是一些戰略層面的、需要長期關注的指標，一般適用于組織層面和部門層面的考核。員工層面一般不適用年度考核，因為年度考核對實際控制的要求較高。

2、季度考核：季度考核通常被用來對績效指標和績效管理進行階段性檢討，以便于及時評估和總結。季度考核的指標大多是從年度指標分解而來，適用于部門負責人或組織中的關鍵崗位。

3、月度考核：月度考核普遍適用于大多數員工，便于過程的控制和及時激勵，具有強烈的時效性。其缺點是考核的頻度較高，在管理人員和被考核人尚未完全理解績效管理和績效考核的意義時，可能在執行的過程中會使人覺得過于頻繁而產生抵觸情緒。

從實踐的角度看，筆者覺得這三個周期缺一不可，是多層次多角度管理績效和控制績效的必要措施。特別是月度績效考核，其結果的應用也更加及時，便于有效解決問題和有效激勵員工，更是績效改進和提升的基礎。還有一個需要關注的問題是：工資的發放周期一般都以月為單位的，績效考核周期過長即意味著績效獎金或績效工資無法和工資同步發放，這會對員工的心理造成影響，進而影響到績效管理的激勵性和有效性。

五、衡量的標準績效計劃中必須明確如何對實際獲得的績效進行衡量，這是避免實施績效考核后產生爭議的關鍵措施之一。

對績效作衡量，其實就是用已經取得的績效與計劃取得的績效作對比，而計劃取得的績效即為衡量績效的標準。為了使績效便于衡量，必須設定績效指標的目標值，以及對目標和目標值（即績效結果）進行精確的定義，避免因定義含糊不清而產生歧義。對于量化的指標，還必須事先明確計算的方法或計算公式，以及數據的輸出部門和輸出形式，以保證數據的真實性和權威性。因此績效的衡量標準以及如何進行衡量是一個小的但很重要的工作系統，需要事先計劃并做好系統安排，務必使相關各方了解和理解自己在這個系統中的職責和任務，并認真履行自己的職責，完成考核任務。衡量標準越明確、越細致，越有利于績效管理的實際推行和績效的持續改進與提升；反之，必將影響績效管理的實際效果。衡量標準主要是明確指標名稱、目標值、結果定義、衡量方法、數據流程等要素，具體定義已在本文第一部分有所說明，在此不再贅述。

六、數據的收集之所以把數據的收集單獨進行說明，是因為在實踐中發現它對績效的結果產生了極其重要的、不可替代的作用，因此在此予以強調說明。

現實中絕大多數崗位的績效指標的考核數據不可能全部來自于部門內部，很多數據來源于本部門的關聯部門，如財務部、物控部等；有時候甚至于來自于組織外部，如客戶、供應商、社區、政府等。而且數據的真實性、完整性、準確性、及時性、適用性都對公平、公正、客觀地形成績效結果產生較大的影響。因此數據收集的流程和方法就顯得尤為重要，我們必須在績效計劃中就予以明確數據流程的相關方案，如需要提供哪些數據，有哪些部門提供，以什么方式或什么形式提供，數據如何流動，以及如何保證數據的真實性、完整性、準確性、及時性和適用性等。

七、溝通與確認管理的過程即溝通的過程（管理即溝通）。

只有考核雙方以及配合部門對績效計劃進行了充分溝通，理解了績效管理的意義和目的，并對績效指標的結果定義和衡量標準、資源的調配和工作方法、可能遇到的困難、以及將會得到的指導和幫助達成一致，才有可能被真正地執行，績效計劃才會真正落地。沒有對績效計劃達成共識或根本沒有溝通而只是以下達任務的方式讓員工執行，績效管理的效果將大打折扣。這里所講的確認是形式上的確認，即在溝通一致的基礎上，在績效計劃的輸出文件上簽字確認，作為績效實施和績效考核的依據。

八、需要關注的幾個要點。

1、績效指標的SMART原則：這是績效指標的通用原則。

S：(Specific) 目標要清晰、明確，參與考核的各相關方都能夠準確地理解目標。

M：(Measurable) 目標要盡量量化，能夠采用相同的標準準確地衡量。

A：(Attainable) 目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低或過高；偏低了無意義，偏高了實現不了，會打擊員工的積極性。

R：(Relevant) 目標要和崗位有較強的相關性，要明確責任，不是被考核者的工作，不設定目標。

T：(Time bound) 目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。

2、理解一致：這是績效計劃得以成功實施的關鍵，不但要求考核雙方理解一致，同時也要求各配合部門理解一致。績效管理是一個系統，需要用系統的思維去理解，用系統的眼光去觀察，用系統的方法去執行。因此，所有相關方達成一致的理解對績效管理系統的運行和維護至關重要。

3、注重改進：績效管理的本源目的在于持續改進和提升組織的績效水平，進而實現組織的戰略目標。績效計劃是績效管理的第一步，它指引著績效管理的方向。而績效考核只是為績效的改進和提升提供依據；應用考核結果所期待產生的激勵作用也是為了持續地改進和提升組織績效。任何偏離了這個原則的績效考核都將失敗，績效計劃必須充分體現這種思想。

績效計劃不但規定了做什么，還說明了應該怎樣做、誰來做、什么時候做好、提供什么結果、達到什么校準等，是戰略規劃與戰略實施的銜接。可以說，績效計劃的質量決定了績效管理的質量，也在一定程度上預示了戰略目標能夠實現的程度。