渠道共贏，路在何方？

吳昌鴻

中國的市場經濟已經歷了三十余年，營銷渠道的建立及管理也有了近三十年的變革發展與沉淀。俗話說“三十年河東，三十年河西”,國內眾多行業的營銷渠道模式及管理工作也遇到了前所未有的挑戰，有的甚至困難重重、進退維艱。加上電子商務的風起云涌，很多人更是被沖擊的一頭霧水，滿眼迷茫：昨日的渠道為王，今天成了死路一條？是否渠道共贏真的只是一個無法實現的夢想？

首先，渠道的存在是因為渠道中的中間商作為中介可以起到簡化制造商和終端用戶搜尋對方的成本，還可以調節供需雙方對產品種類的需求差異，使制造商相對于直銷模式交易常規化，進而減少交易次數，使得交易成本得以保持在合理的低水平。

其次，我們主要從渠道設計與渠道實施兩個方面來研究渠道的管理。渠道設計是基礎，是決定渠道模式變革的根本，渠道實施主要圍繞著既定渠道來進行，重在管理。從某種意義上來說，渠道設計偏重對技術標準的操作，渠道實施則偏重藝術性的管理與協調。一個好的渠道設計出來后，需要有高水平的管理來實施，一個好的渠道管理也可以適當掩蓋渠道設計或現存渠道體制的瑕疵，但對根本性的缺陷卻無能為力。

再者，渠道共贏并不是平均分配，而是根據各渠道成員的貢獻來分配利潤，具體貢獻可以用渠道流及渠道效率分析工具來測算。這是物質利益的分配，其實渠道共贏還有一層含義，就是不能只有物質利益分配的公平，還要有管理上的公平合理，這主要是五種渠道權力的合理運用及對渠道沖突的有效管理等。

接下來，我們看渠道合作的類型。根據渠道成員間的相互承諾的程度，大致可以分為四種類型：交易型、管理型、特許經營和縱向一體化。

1、交易型  該類型的渠道成員間基本上沒有承諾關系，當然也不存在長期共贏的合作基礎。他們只是把每一次合作看作單純的買賣交易，只為實現自身的利益最大化，而不去考慮對方。例如廣東有很多規模實力很小的電子產品制造商，甚至沒有專門的營銷隊伍，他們在跟經銷商合作時就不會考慮太多。還有商用車的二級經銷商在跟一級經銷商合作時也是這種情況。

2、管理型  該種類型最為普遍，絕大多數行業都在采用這種模式。該模式的渠道成員間有較高的承諾關系，有較為一致的經營目標和共同利益，但這種類型的渠道成員中有一方處于強勢地位，稱之為渠道首領，其客觀上在管理與支配渠道，主觀上也有著強烈的控制渠道的野心。如家電渠道里的蘇寧、國美，消費品渠道中的家樂福、沃爾瑪等便是渠道首領。

3、特許經營  該類型也非常普遍，而且和管理型在很大程度上非常類似。其區別在于：特許經營的受許人要放棄自己的身份和形象標識等，而以特許經營受權人的身份、形象標識等進行經營活動。特許經營模式廣泛存在于餐飲、酒店、汽車及服務等行業。如肯德基、麥當勞的連鎖加盟，快捷酒店的連鎖加盟，汽車4S店的經營等。

4、縱向一體化  該類型包括前向一體化和后向一體化兩種方式，指渠道成員擴大原有經營范圍：生產廠自建或兼并經銷渠道；經銷商自建或兼并生產廠。縱向一體化因上下游之間存在產權關系，所以其承諾關系最高，最為穩定。

綜上所述進行分析，要實現渠道共贏有三個途徑：

1、建立縱向一體化的渠道模式，這是從制度上可以保證渠道共贏的方法。但該模式對企業實力、管理者的眼光等有較高的要求，而且要根據市場潛力、產品定位、消費者分布等具體情況進行考量。運用該模式比較成功的如格力與其各地分公司（經銷商）的關系。

2、在管理型和特許經營模式下，如要達到渠道共贏需提升作為渠道首領的渠道成員的管理水平。渠道首領作為渠道管理者要善于使用非強制權力影響策略，如請求策略、建議策略等，而要慎重使用強制權力影響策略，如威脅策略、許諾策略及法律策略等。要從共同目標出發，站在對方的立場上，關注對方的感受，或與渠道成員結成戰略聯盟。如卡特彼勒與其全球分銷商超過三十年的穩定合作關系的建立，體現了其高超的渠道管理控制水平。

3、在管理型和特許經營模式下，渠道首領總是傾向于運用自己的優勢地位及權利來壓榨弱小的一方，如家樂福等大賣場對成為其供應商規定了各種不平等的條件。但地位的不平衡并不會長期存在，弱小的一方會進行抗爭，特別是其利益嚴重受損時，強勢的一方將進行讓步，最終雙方達成一致的妥協，這時渠道關系可以實現階段性的共贏。如汽車廠家對經銷商長期的不平等政策及壓庫行為導致了經銷商的經營出現了嚴重的虧損，進而經銷商聯合起來組成一個組織與廠家對話，進行抗議，甚至退網，廠家就會根據情況進行相應的讓步來緩和緊張的渠道關系。微博：@營銷講師吳昌鴻

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