以下為環球企業家雜志（作者岳淼）報道節選：

丁世忠掌舵的安踏在過去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤僅有0.48億元，2010年這一數字增至15.51億元。安踏之所以能在產品中低價位之下保持著高利潤率，得益于其卓越運營能力。“從下向上走的公司在中間市場往往更有進攻性。安踏即是如此。它顛覆性創新在于由邊緣市場進入一線市場，由非主流進入主流，超越競爭對手的方式并非陣地戰，而是提供‘足夠好’的產品。”長江商學院戰略創業及創業學教授廖建文對《環球企業家》說。

不過，在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國所有的地級市，總數超過500個—這一點在中國商界或許只有娃哈哈董事長宗慶后能夠與之媲美。“我想中國做我們這一行，能做拉網式踩點這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。

安踏CEO丁世忠

丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長張維建曾多次與丁一起走訪市場，丁習慣在中巴車上一路狂奔數省，直接帶領區域業務負責人隨機巡查店鋪逐一總結問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現場辦公解決問題。”張維建對《環球企業家》說。最緊張的時候，丁最多一天走過三個省市—早上坐最早班飛機到上海巡店，中午則飛到天津繼續工作，當天晚上驅車趕往北京。

即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進退維谷局面。在過去的一年，安踏營業額下降了14.4%至76.2億元，門店總數由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對丁世忠來說考驗空前。值得慶幸的是安踏凈現金達人民幣50億元，自由現金流亦逆勢增長—其增速高達32%至16.1億元。

坐臥不安的丁不得不展開全國拉網式巡查。在貴州，他驚奇的發現當地同店增長高達20%，經銷商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以儲存貨品，這類細節令其大為感慨。就在數月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長楊紫明在香港中環四季酒店有過一場促膝長談。丁坦言“過去幾年，人多大的酒量，市場就有多大的銷量，攻無不克，戰無不勝。而現實困境卻在眼前，安踏急需找到市場突破點。”楊紫明則寬慰他“長得快的樹木都不是好木材，冬天越冷，死的對手越多。這意味著機會。”在快速下墜的電梯內，儼然新生的丁對楊講起了貴州故事。“他感嘆連說好幾遍：‘中國遍地是黃金。’”楊紫明對《環球企業家》說。

從訂貨制到配貨制

丁很快大刀闊斧開展提振計劃。在訂單方面，除了每年例行確認年度訂貨目標之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，即將經銷商訂單方式由買斷轉變為賣多少生產多少的靈活方式。為了降低潛在庫存及控制打折幅度，丁亦在主動調低并控制訂單數量。在最近的2013年第三季度訂貨會上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門店提升計劃亦在計劃中，丁毫不留情關掉那些效益不濟的門店，并力求將庫銷比由5：1降至4.5：1或4:1。

在他看來，零售健康成長的關鍵在于商品創新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進，直接取消以往所有的銷售大區使得組織更加扁平，經銷商的KPI考核亦由簡單的批發金額、期貨準確率等數據，調整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比。

關于此次轉型的艱巨性，丁世忠早有預期。早在三年前，丁就曾拜訪百麗執行董事兼首席執行官盛百椒，意在了解百麗的頂級供應鏈如何運轉—依靠強大的供應鏈，百麗期貨雖高達50%，卻仍對市場急速反應。在過去的一年，丁還親自拜會達芙妮集團董事會主席陳英杰，以了解達芙妮如何實現零售運營的系統轉型。陳英杰告知丁，達芙妮花了整整8年時間才完成整個自營零售體系的改造。

丁顯然沒有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風行的他將渠道轉型時間壓縮至三到五年。為了精確的管理數據，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計數器等精密設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數據進行分析解決。最受關注的一個核心指標是店鋪坪效比，另一個則是租售比—依照丁的經驗，若經銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現在最大的變化是他認為所有品牌零售者都是甲方，消費者則是乙方，關注消費者緣何購買比簡單給貨更重要。”安踏執行董事兼總裁鄭捷對《環球企業家》說。

丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個工作重點。第一，保持市場地位，堅決捍衛我們的市場份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個乙方，即消費者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰鼓前進！！！”

專注

“安踏之魂”丁世忠堪稱矛盾體—勤奮、事無巨細、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實用主義、強調執行力、信奉性價比……這位體育用品行業新晉王者堪稱幸運。他找到一個戰場，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對一件事情的專注和執著，他非常清晰要干什么，而且干起來一如既往不遺余力。”國家體育總局裝備中心力航對《環球企業家》說。

在過去十余年間，丁世忠創造了一家足以令任何首席執行官垂涎的利潤機器。以經營溢利率為例，安踏高達20.5%，耐克、阿迪達斯分別僅有11.7%、6.2%;安踏凈利率高達17.8%，耐克、阿迪達斯分別只有7.6%、3.5%。

如何實現這一切？丁世忠靠的是兩項簡單法則：給消費者性價比高、超出期待的東西;努力比競爭對手少犯錯。在中國奧委會副主席王鈞看來，丁學習路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對關鍵點，找到相關人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”

為了獲取生意獨見，丁從不放棄拜訪競爭對手的機會。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發現代理業務增速迅猛。他甚至去拜訪時任阿迪達斯大中華區總裁桑德琳（Sandrine Zerbib）。正是這場禮節性拜訪，丁得以認識其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉委托體育總局一位相熟的領導，希望與李寧公司高層探討轉型問題，不過這一計劃因被李寧拒絕未能成行。在過去的一年，丁親自主抓電子商務業務，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂買等公司。

“丁有一種與生俱來的超強學習力，而且轉化效率很高。”鄭捷說。

為了學習，丁世忠有時會變身為交際場上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對。出席此類場合，丁并非為了享樂。派對上，丁認真收集派對照片、舞臺設計乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽提及這次經歷，稱安踏應該學習芝華士的推廣模式。

丁甚至每年都會參加中國國際體育用品博覽會，目的是學習展臺搭建經驗。他曾對美特斯邦威的展臺艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關學習。丁曾多次參加蔡國強的展覽活動，對其展覽執行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應商。

丁身邊的每個人都曾收到類似的叮囑。以徐陽為例，他曾收到丁轉送的卡賓企業內刊、長江商學院照片集等，利郎時裝秀及企業展館亦是丁要求徐觀摩的對象。丁的秘書會負責拷貝分發上述物件，其高管們均有專門的圖片夾用于存儲丁所拍攝的各類照片，內容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產品等細節。丁甚至會關注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無法忍受丁的過于苛刻的要求而被迫離職。

類似的苛刻在某種程度上說是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計劃邁入人生的第二階段：打造一個全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過的路。時至今日，丁曾對以下一段話心有戚戚焉。“開始時，我們不能裝大牌，因為沒錢。我們曾搞游擊營銷，現在還搞一點。但隨著我們變成行業老大，我們得改變自己的文化，變得更有計劃性。”耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）曾如是說。

執行力

在贊助場上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時，他會抱怨現場的安踏滾動廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現場暫停時插播廣告。安踏總裁助理徐陽不得不認真的研究廣告時間，最終將廣告滾動時間由40秒改為兩個20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發現在CBA球員合影中，安踏標志露出太少，他隨之要求每個球員座椅后背都要貼上安踏LOGO，隨后它又發現標志露出太多，再要求下屬更合適的呈現比例。有時候，他會突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊值得多少錢？

為了確保執行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場只有我拿著秒表掐算廣告版滾動時間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。

為了確保執行力，丁世忠尤其強調總監負責制。“如果丁詢問其某個細枝末節的問題，你如果含糊其辭肯定會被罵死。”徐陽解釋說。例如丁會在看CBA比賽時突然詢問上場球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數據徐陽都必須爛熟于心。

“對于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機與絞肉機。你永遠不要指望他直接承認錯誤。他認錯的方式通常是將對方的意見轉換為個人意見，并以此教育對方。”一名下屬說。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內整整呆上三十分鐘，不停對商品及陳列品頭論足。他發現店內缺乏團隊款的籃球服，之后丁又要求購買加內特限量款籃球鞋，店員答復稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。

丁將上述癥結歸咎于“大企業病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應該全部做好的事，現在變成兩個月。”他抱怨說。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達斯旗艦店，其二則是英國倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時候會在門店前整整站了半個小時。我回鄉如果那個店換成安踏能不能生存？”丁說。

在丁看來，企業競爭的實質可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢非常難看，但出手卻很精準，目的只有一個就是縮短桿數。眼下他正為一個細節憂心忡忡。“全公司的機票安踏都是統一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時候行政總監都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說

很多時候，丁會習慣性挑戰下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時會刻意將反面意見放大，從不愿意會議上出現一面倒的情況。”張濤說。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會議前，丁卻自己想通了。“他對熟悉的人很兇，很少夸人，若他認可一件事情，不批評就算不錯。”徐陽說。丁亦熱衷于爭論問題，有時會爭論的非常激烈，但過后就當什么沒發生一樣。

“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認錯了，他也很包容。”張濤說。

丁亦從不相信數據—只要這些數據不是其親自所得。“在潛意識中，他都會認為所謂的第三方數據都是假的。”徐陽說。在倫敦奧運會結束后，一些下屬會拿出第三方媒體監測投放、分析、總收視點、千人成本等簡報數據向丁匯報，丁對此都大加反駁。

這或許源于丁本人對數字過于敏感。在倫敦奧運會期間，他甚至會親自計算安踏的廣告投放次數，并會因某場關鍵比賽的廣告投放次數少于競爭對手而大發雷霆。準確的說丁只在一種情況下相信數據，即數據難看時。在奧運會后期，回到中國的丁曾在凌晨四點發微信給下屬，要求其解釋為什么某一天安踏的廣告投放次數少于李寧。而在日常經營中，丁最關心的數據是同店增長、庫存與及時回款。

另一面

在晉江商人群中，丁世忠威信頗高，有“大哥”之稱。“我們在一起聚會，吃飯時間、地點均以他為主。”楊紫明稱很多人都會仰慕丁世忠的袍哥義氣。很多年前，丁在朋友聚會中結識楊，兩人相談甚歡。丁世忠突然站起斟滿一杯對楊說：“你我從今天開始結拜兄弟，如何？要結拜，你得一口干才行？”楊很爽快地一飲而盡，之后，他伶仃大醉。事后，丁將楊的兒子認作義子。“因為有這種感情。直至今日，我的兒子只穿安踏品牌。”楊紫明說。在丁世忠看來，交友的最高境界是坦誠。為此，丁亦直言不諱的批評朋友便于其改進。在丁的別墅里，擺放著張維建贈送的舒華跑步機及頂級的SOLE太空跑步機。丁會作為顧客，對比兩臺機器的設備細節、噪音、靈敏度，減震度等細節向張提出改進意見。一次，丁曾認為王良所穿鞋子并不時尚，與王服裝業大佬的形象不符，笑談之下，他直接將其鞋子從十六樓上扔下。

“丁世忠會盡其所能從其周圍的一切人和事中汲取信息。他就像是一塊精明的海綿。”張濤說。丁本人即是安踏產品體驗者，他曾戶外郊游，發現安踏鞋子打滑，事后追究發現其鞋底橡膠不適于戶外產品。有一次，丁身穿籃球褲爬山，發現安踏籃球褲腿比一般的褲子要長，經詢問得知籃球褲的設計行規即如此。不過，丁對比并不滿意，他要求設計研究消費者籃球褲的日常穿著習慣，以便弄清是否真的需要長一些。

類似的例子還有很多。一次，楊紫明去丁的辦公室，發現丁若有所思，他脫下鞋子拿起來聞一聞，他甚至也讓楊也聞一聞。楊倍感詫異。尷尬之下，丁解釋稱其所穿鞋子的制作工藝中裝有抑制腳氣的芳香劑，他想了解一下這種物質是否真起作用。

這種投入或許源于父親的身教。“我最常對他說的就是，做事情要全身心投入。你不拼命去賺錢，錢不會自動跑過來找你。”丁世忠的父親丁和木對《環球企業家》說。

但在丁世忠看來，他的錢已足夠多了。在金錢之外，丁的終極目標是成為臺塑集團董事長王永慶式的人物。2007年，丁與偶像王永慶有過一次貼身偶遇，地點是在香港維多利亞港邊的怡東酒店。令丁世忠倍感驚奇的是陪同這位九十歲老人的僅有兩名助理，老態龍鐘的王仍親自辦理入住手續，完畢之后，王一個人坐在大堂沙發上閉目養神。丁世忠遙望良久，未敢驚擾。