前言：歷史往往是變化的，同未來是變化一樣，在2006年興業開始了同業業務的變局，回首過去，十年將近，同業又到了一次變革的時間點，何去何從，誰又能抓住時間的機器，引領下一個十年！

讓我回到十年的起點，用心觀察那時的興業，來一次走心的閱讀，體驗變革的偶然和必然，抓住下一場的歷史變革。

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走進鄭新林位于上海興業大廈19層辦公室，視野極佳，其案頭擺放的幾份農村金融專題報刊。顯然，這位一向以善 于發現藍海市場而聞名、2011年帶領全行同業業務條線斬獲60多億稅后利潤的同業業務部總經理，已經將目光投向了初生的農村理財市場，一如他在2007 年注視著剛剛勃興的信托行業一樣。

2006年以來，鄭新林帶領的同業業務部幾乎徹底顛覆了傳統同業業務囿于同業存放與拆借等刻板印象，以一連串嶄新的做法，改變了興業同業依賴券商的傳統格局，開啟了銀信合作的大門，更將一個充滿資本想象力的銀銀平臺打造為興業獨特的業務品牌，展現在了業界面前。

2011年第四季度，興業同業資產占生息資產比重穩步提升至29.51%，這一比例也在上市銀行中居于首位。然而，對于興業同業業務模式成本過高、盈利不穩定以及銀信合作前景黯淡的質疑，也始終存在。

興業是如何做大同業業務？又是如何發掘藍海？銀銀平臺真正的戰略價值在何處？銀信合作監管收緊，興業又將如何開展新的創新？這些問題或許從鄭新林的同業業務新思維中找到答案。

發現藍海

“同業業務優勢明顯。”近年來，這句話頻繁出現在各券商關于興業銀行的研報中。但在興業銀行內部，對于同業范疇的界定，則始終存在爭議。

“在興業內部，對于同業業務包含的內容，有著兩個不同口徑，一個是指單純的金融機構客戶關系管理，也就是我所在的同業業務部所承擔的職責。另一個則是包括 同業、金融市場和資產管理三大部分的大同業業務板塊，這里面包含的業務部門就有同業業務部、資金營運中心、投行部、托管部等等。”鄭新林表示，外界提到的 興業在同業方面所取得的優異業績，更多指的是“大同業板塊”所獲得的利潤。

不過在鄭新林剛剛履新同業業務部總經理不久的2007年，興業同業業務雖初具競爭優勢，但外界對其卻褒貶不一，外界對興業同業業務結構過于單一表示擔憂， 諸如“興業同業資產質量堪憂”之類的語句也偶有報道。一位業內人士表示：“2007年興業同業資產中超過80%是券商存款，構成單一，一旦股市出現持續低 迷，這部分資產的穩定性勢必大受影響。”

而從那時起，鄭新林開始了興業同業業務的新“玩法”。“從2007年起，興業的同業業務開拓了兩個全新的領域，一個是與城商行等中小銀行進行業務合作，主要途徑就是銀銀平臺；另一個則是與信托業展開合作，就是將銀行理財計劃和信托理財計劃進行對接。”

然而包括鄭新林自己都未曾意料到的是，2007年業務領域的調整卻成為興業同業業務走向“藍海”的關鍵轉折點。“假如興業沒有在2007年對自己的同業業 務構成進行調整，那么2008年下半年證券市場進入熊市，興業同業業務必然會受到巨大沖擊。”一位國有大型商業銀行的同業部門人士表示，“但轉向當時行業 規模甚小的信托和資產狀況并不好的城商行，同樣不為很多人看好。可近幾年的事實卻表明，興業確實發現了一片藍海。”

從2007年到2011年的五年間，興業同業存款規模超過千億的行業從只有證券行業，拓展至包括銀行、信托、保險、券商在內的四類金融機構。其中來自銀銀 平臺合作銀行城商行和農信社的同業存款約有三千多億元，來自信托、券商和保險協議存款的同業存款則各有一千多億元。六千多億元的同業存款規模以及隨之而來 的巨額利潤，也讓興業成為了中國本土銀行業中同業業務的領跑者。

有意思的是，相比其他行業同業存款規模的飆漲，券商存款的數量則與2007年一樣，始終維持在一千多億元。

而當被問及興業為何能發現同業藍海時，鄭新林的解釋是“熟悉”和“長時間的觀察”。“以興業當時的規模，去和大銀行進行業同業合作，人家不一定看得上。但 我們也是從區域商業銀行發展起來的，我們太了解城商行的同業業務需求了，也懂得怎樣識別這一領域風險。加上城商行的同業業務當時幾乎沒有競爭者，所以我們 的介入便輕車熟路。信托行業則是我從2005年、2006年就一直密切觀察的行業，這個行業創新空間很大，能做的事情也很多。”鄭說。

但鄭新林也坦言，自己未曾想過，興業與信托通過理財計劃掛鉤的同業合作模式，會成為后來銀信合作得以迅速擴張的主要模式。

作為新思維的延續，2010年興業再次調整了同業業務的“玩法”，原本只做負債業務即只負責為資金營運中心、投行部等部門提供存款的同業業務部，也開始進 行資產配置。其中有相當數量的資產配置為買入返售資產。而截至2011年年底，興業同業業務部配置資產超過六千億元，同期負債余額近七千億元，大體實現同 業資產負債平衡。

對這一新動向，業內人士也有著不同的解讀。一位股份制商業銀行同業部門負責人認為，這一改革將讓興業的同業盈利模式更加靈活多樣，相當于在興業“大同業板 塊”中增加了一個利潤中心。但也有業內人士擔心，同業部門自行開展資產業務，如何劃分“大同業板塊”各部門間權責，以及如何實現有效地風險控制提出了挑 戰。

“聯合艦隊”

城商行與農信社在興業同業業務中占據半壁江山，主要來源于興業銀行推出的具有戰略性意義的“銀銀平臺”系統。通過這個平臺，興業銀行試圖打造出一支由興業 領銜、在網點數量和同業規模上可比擬國有四大行的同業聯合體。而這樣的同業“聯合艦隊”也令興業在控制同業存款成本的同時，亦獲得了一定的清算手續費收 入。

“銀銀平臺”是興業同業業務部針對城商行和農信社等同業合作伙伴推出的一個銀行間業務綜合合作系統，其主要的八大業務模塊分別為：科技輸出、支付結算、財富管理、融資服務、結構優化、資金運用、外匯代理和人員培訓。

其中興業著力推廣的，正是支付結算體系下的“柜面互通”業務，即為加入銀銀平臺的任何兩家銀行之間搭建清算通道，而興業銀行作為清算支付的中樞節點，向清算方收取手續費。

但據鄭新林介紹，相比于銀銀平臺其他業務創造的利潤，柜面互通帶來的清算收入其實并不高。而興業大力推廣這項業務的真正用意，不少業內人士認為是在“現實的經濟收入之外”。

按照柜面互通業務的清算特點，加盟銀銀平臺的城商行和農信社要實現這項功能，勢必要將一定量資金預存在支付結算的中樞節點。對興業而言，這部分送上門來的同業存款除了支付利息外，幾乎不需要任何額外的成本。

不僅如此，透過柜面互通的清算支付網絡，興業亦可有效加強銀銀平臺加盟銀行間的業務聯系和對加盟銀行的影響力。在加盟銀行投資水平與興業存在明顯差距且普遍缺乏市場化客戶的情況下，將閑置資金交由興業銀行代為投資，無疑也是加盟銀行較為理性的選擇。

正如一位業內人士所言，在同業業務領域，“銀行最主要的盈利模式就是配置同業拆放和買入返售。但銀行間資金交易市場化程度較高的現實，使得各家銀行的收益 率往往只會在基于Shibor（上海銀行間同業拆放利率）的一定范圍內浮動。因此誰能控制成本，誰的同業業務收益就會領先同行。”

除此以外，如鄭新林所言，柜面互通的推廣“同時是將興業銀行的銀行服務渠道，在不必大規模開設新網點的情況下，延伸到二三線城市及農村地區”，而由此節省的人力和硬件設施開支亦屬不菲。

路徑依賴

在銀銀平臺的八大模塊中，“科技輸出”看上去與金融同業業務相隔最遠，但這一模塊卻成為興業同業業務部用來維護金融機構客戶關系的“利器”。

在國內銀行業中，真正擁有自主知識產權IT系統的銀行只有工商銀行、招商銀行和興業銀行。銀銀平臺的科技輸出，即是以較低價格向加入銀銀平臺系統的中小銀行出售興業銀行所開發的IT系統的使用權。

這一方案甫一提出，即因定價問題，在興業銀行內部引來“售價太低、無法收回開發成本”的非議。“我們推出銀銀平臺的科技輸出時，就有人批評，說我們花幾個億維護一個核心系統，你賣給中小銀行卻只要幾百萬，太便宜了。”鄭說。

對于這樣的批評，鄭新林認為，中小銀行本身規模和業務內容有限，不可能拿出高價去購買IT系統，“如果定價太高，小銀行寧愿找一家軟件公司來開發，也不會用你的專業化系統。”

而通過低價的技術輸出，從軟件系統上強化與銀銀平臺加盟銀行的合作關系，被業內人士視為是興業此舉的真實戰略意圖。

鄭新林在推介銀銀平臺科技輸出時，曾一再向加入該系統的中小銀行保證，接受興業IT系統的銀行不需要簽訂附帶“退出壁壘”的協議，即相關銀行完全可以在合約到期后放棄使用興業的IT系統而不付出任何代價。

不過在實踐中，一旦納入興業IT系統的中小銀行選擇退出，將不得不面對高昂的“菜單成本”——在員工已熟悉興業IT系統使用的情況下，更換一套新系統不僅需要付出巨大的學習成本，還將面臨較長時間的新業務系統磨合期，這顯然是規模有限的中小銀行無法承受的。

此外，有加盟銀行亦表達了對興業IT系統滲透力和數據安全性的擔心。一位加入銀銀平臺的區域商業銀行負責人就直言：“我們不可能無條件歡迎興業的技術輸 出，因為采用興業的IT系統，往往也意味著在業務流程和經營方法上向興業靠攏，這可能令我們失去自主意識。另一個不能回避的問題在于，我們的核心數據包都 存放在興業的機房里，萬一出現泄漏和盜用，興業又會如何處理呢？”

對于上述擔憂，鄭新林回應稱：“一個明智的銀行家是在合適的階段做合適的事情。對于大多數加入銀銀平臺的中小銀行而言，興業并未與其形成正面的市場競爭， 今后相當長的時間內，興業也不可能采取大規模并購等手段在全國廣設網點，因此現階段興業與中小銀行的合作完全是互利雙贏的。”

而對數據安全性的憂慮在鄭新林看來“更不是問題”。“如果加盟銀行要求，我們可以允許核心數據包留在加盟銀行自己的機房里，這在與邯鄲銀行的合作中就有實 現。”鄭新林稱，“但我相信，以興業同業及IT部門的專業能力，如果將數據存放于興業的機房中，可靠性較高”，而興業也不可能去盜用同業伙伴的數據包， “我們不會為一點眼前利益，而葬送銀銀平臺賴以建立的信任基礎。”

新利潤增長點

盡管透過銀銀平臺和銀信合作，鄭新林帶領興業同業業務部在近幾年獲得了耀眼的業績成長，但鄭新林毫不掩飾對同業業務發展的深層次憂慮。“單純的客戶關系管理不容易受到市場波動的沖擊，但包括銀信合作和同業拆放這樣的金融市場業務卻不能不考慮市場波動以及政策調整的影響。”

隨著銀信合作的受限，過去五年間與信托行業合作甚深的興業也不得不面對業務轉型的現實問題。與此同時，在被興業視為同業新藍海市場的村鎮銀行領域，隨著牌 照審批制度可能出現的調整，大型商業銀行集中興辦村鎮銀行可能成為未來發展的主要模式，而這對希望將村鎮銀行納入銀銀平臺的興業而言，也并非好消息。

“就和我們當年做證券市場一樣，金融各個行業因為市場或政策原因出現起伏，這是很正常的事情。銀信合作新的增量我們做不了，應對的方法便是找到新的利潤增 長點。”鄭新林表示，“對村鎮銀行，如果確實是城商行辦村鎮銀行，那也不全是壞消息。如果我能把你的母行納入銀銀平臺，那村鎮子銀行自然也就進來了。至于 由國有四大行來辦村鎮銀行，我認為不現實。”

“理財門戶”或許就是鄭新林發現的一個新利潤增長點。2011年“理財門戶”正式在銀銀平臺上推出。按照鄭新林的介紹，構筑于銀銀平臺上的“理財門戶”實質上是一個開放的理財產品第三方銷售平臺，而這一平臺的銷售渠道即是加入銀銀平臺的全體銀行網點。

“客戶在銀銀平臺的任何一個聯網網點，比如農信社或者村鎮銀行，都能獲得理財門戶上銷售的理財產品的信息，并且在該網點可以直接銷售。供應者則是所有銀銀 平臺加盟銀行，只要你有牌照，并且開發出了理財產品。”鄭新林強調，“理財門戶賣的理財產品主要是針對農村金融市場，因此更多是基礎性的理財產品。而其他 第三方理財產品銷售公司針對的大多是高收入群體，賣的也是相對復雜一些的產品。”

鄭新林同時表示，“理財門戶對于加盟的城商行和農信社的激勵效應在于，隨著農村金融市場的活躍，對于理財產品的需求也隨之大為上升。而農信社又往往不具備 理財產品的創設能力，如果通過理財門戶，不僅解決了產品供應的問題，還能讓銷售渠道獲得手續費收入，還能留住存款，加盟的中小銀行何樂而不為呢？”

在銀銀平臺的“理財門戶”上，幾乎看到不任何興業銀行的標識，對此鄭新林的解釋是：“作為同業業務部，我們開發理財門戶的關鍵是要建立和掌握銷售渠道，產品由哪家銀行創設并不重要。這樣一個獨立的銷售平臺本身就不必為產品承擔風險，而只需獲取純粹的渠道收入。”

盡管鄭新林一再強調“理財門戶”的開放性。但一位業內人士指出，在目前銀銀平臺的加盟銀行中，有能力、資質創設理財產品的銀行并不多，在這一門戶上，興業 唱獨角戲的情況可能會長期持續，“最為關鍵的是，什么產品能放到這上面賣，都還是要經過興業同業業務部的同意，興業還是控制著產品的供應。”

除了理財門戶，新一輪的銀證合作也被鄭新林視為抵御銀信合作停擺風險的潛在利潤增長點。“我們高度關注券商客戶保證金以及自營資金未來與銀行金融產品業務 進行合作的可能性，隨著證券市場轉暖，相關政策的松動，這一部分可能形成一個新的市場。”而基于興業與證券市場的深厚淵源，鄭新林對興業同業板塊未來在這 一領域的表現頗為自信。

不過，盡管興業同業業務部在不斷地尋找和培育新的利潤增長點，但同業業務所引發的流動性管理壓力，卻是興業無法回避的現實問題。尤其是隨著巴塞爾Ⅲ監管條例的逐步實施，其中對于資本穩定性的監管要求，將對同業資產占比較高的興業，構成嚴峻挑戰。

“的確，同業存款的流動速率非常高，我們流動性管理的壓力也確實比別人大。但既然鼓勵大家發展有特色的業務，那么在個別監管指標是否還要一刀切呢？”鄭新林如此期待。