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    吳寶峰:社會化營銷未來該怎樣較量
    2016-01-20 65819

    長江后浪拍前浪,社會化營銷多樣的廣告形式,靈活的操作特點都是傳統廣告公司不能比擬的。但是高額的利潤也吸引了大量的資源進入這個行業,由于入行門檻低,幾個人,幾張辦公桌,幾臺電腦,一個網站就可以開張,行業水平良莠不齊。


    總結了一下,大概有以下幾種類型的:


    1、關系型:中國是個人情社會,有關系可以讓很多事情變得簡單,這類公司擁有某些大公司的專門服務權,可能是在公司要職有人、有親戚,“肥水不流外人田”,當然也不能排除存在甲方強烈認可公司專業的營銷服務的情況。


    2、資源型:自己是媒體或匯總了很多優勢資源,拿到了一些獨家的代理權,或者是用技術開發了一些新的平臺。


    3、投機型:用敏銳的嗅覺力提前發現了一些潛在機會,比如前些年微博火爆的時候,很多人一開始就培養草根大號,后來還成立了公司,招聘更多的人一起養帳號,甚至也會收購一些不錯的帳號。這類情況事在人為,也有機遇的成分。


    4、大佬型:傳統廣告公司的下屬部門或者子公司,靠山比較穩固。由于這類公司盤據廣告界已久,有一些很固定的客戶,并且自身已經形成了一定的品牌,客戶比較信任。


    5、實力型:這一類確實能出創意,有一兩個非常牛的人在坐鎮,運營出了一個或者幾個眾人皆知的營銷案例,成了被學習和追捧的偶像型公司。


    就是這樣一群風格迥異的公司在新媒體營銷這條道路上往前跑,路上不斷的有人掉隊,消失不見,又不斷的有披著新鮮外衣的人加入進來,大家一直向前跑著······


    出于不同的原因和目的,甲方會將自己的新媒體相關運營托付給乙方,但終究是希望能夠借力在這些新平臺為企業帶來不同的效果。然縱觀一些經典的社會化營銷案例,你會發現,最經典的案例其實都是出于甲方之手,乙方承擔的是執行與輔助的功能。而乙方,三兩年下來,很多公司人數仍未突破個位數,甚至中途因為某個人的流失導致客戶的流失,或者是客戶被競爭者撬走,都導致公司岌岌可危。是什么導致了這些公司的“快速生死”?


    作為一個企業甚至是個人,要想獲得長久的發展,必須要擁有自己核心競爭力,這些廣告公司的核心競爭力是什么呢?


    一種說法是創意,但是用什么來衡量創意的好壞,廣告業屬于服務業,而服務業的標準是最難衡量的,最終還會落回到KPI的評估,然而若是一味追求KPI,最終數據的真假,我們就不得而知了。


    還有一種說法是資源,資源的多少,直接等號于優勢的大小,這種說法無可厚非,但隨著競爭的加劇,很多資源已經被共享,行業也變的越發透明化,除了自己獨特的專有資源可以稱得上為優勢,其余的都已經算是被公開化。


    情況似乎不容樂觀,盡管這類公司是抓住了一個有利的時機選擇出生,面對復雜的市場環境,要想長得更好、更大,就不得不開始進行深思了,未來的路該怎么走?


    專注某領域走專業之路


    一萬個小時定律被人們津津樂道,企業也是同理。Google在搜索引擎上的成功,就是把這一件簡單的事情做到極致,從語音搜索、圖片搜索到搜索結果實時展示無不體現這對業務的專注。簡單的動作練到極致就是絕招,社會化營銷公司必須尋找自身的核心特點,聚焦所有的注意力,依靠常年的資源投入,才能擁有獨特的競爭優勢。


    新建模式走創新之路


    在衰落中尋找新的價值,轉型這個詞在傳統媒體領域被提及最多。面對新媒體的沖擊,他們不得已走上這條轉型之路,轉型的成功與否將決定他們的生死存亡。新媒體廣告公司如果可以居安思危,發現一條新型的合作模式,將傳統與新媒體模式融合,比如報紙、電視、新媒體,針對三個平臺不同的特點,進行組合營銷,發揮各自的價值,實現效果最大化,這將建立自己獨有的優勢。


    全面整合是保守之路


    這是一條比較安穩的做法,做整合營銷公司,為客戶提供強大的、一站式解決方案。當然,這里也是有利有弊,若是作為已成規模的公司,本身擁有比較強勢的資源,或者能夠通過談判獲得低價優勢資源,整合對其來說便能夠成為核心競爭力。但倘若是一家小型的公司,若也走這條路,就會承擔百事通的角色,客戶提什么需求便滿足什么,尤其中國中小企業比較多,這類廣告公司也會有一定的空間,大錢沒有,小錢不斷,也不失為一種可持續發展的招數。

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