【聯盟注】互聯網大發展的背景下，企業不再單是公司概念，而是無邊界組織，組織是一種生態圈，組織的變革，權力指揮鏈不再是以企業內部權力、運營為中心，而是自下而上的形成組織，不再是以職能為中心，而是客戶為中心，以終端為中心，形成組織生態圈。

人力資源管理也更注重生態圈的價值創造、評價、分配的價值圈，績效管理強調生態圈內的即時圈，工作付薪更強調生態圈的外包圈。

一、組織——生態圈

組織并非再是權力的中心，組織越來越平臺化、平臺網絡化、網絡生態化、生態價值化。

領導與下屬觀念越來越淡化，碉堡式的組織結構會各自為政，影響效率和效益，缺乏靈活機動性。組織的核心不再是領導，決策層不再是高管領導，員工再也不是操作層，而形成倒三角方式，從客戶、員工等產生決策源，再根據決策源即時調整公司戰略、策略等各個方面，從關注上級決策鏈到關注客戶。組織結構越來越扁平，而逐漸形成以客戶、產品為中心的組織，圍繞客戶和產品形成組織生態圈。

組織的核心競爭力從內部轉向外部組織網絡，一方轉向多方，自組織形成，組織的自我管理，組織間的相互融合，形成網絡化、生態化、價值化。生態圈更具開放性和多元化，未來的企業的競爭將是組織生態圈的競爭。

網絡型的組織更加開放、更具創新、更有效率。和君就是一個生態圈，也是一個平臺，在和君文化、制度牽引下，和君各個團隊就象和君旗下的小公司，和君人在和君生態圈中實現資源融合、自我創業，自我發展。

二、人力資源管理——價值圈

人力資源是價值創造過程，人力資源管理將圍繞著組織生態圈的價值創造、價值評價、價值分配的價值圈展開。人力資源中的員工，也不再是企業中的在職員工，員工外延擴大化，為企業能夠創造價值者，包括渠道、客戶等都可稱為“員工”。“員工”參與組織生態圈組建、產品研發模式、營銷模式等各個環節的價值創造，并起著主導作用。每位“員工”都是一個主體，都面對客戶，產生價值，每位“員工”也是自媒體，起到品牌宣傳的作用，即時銷售網絡建立的作用。每位“員工”的微信圈就可直接產生銷售流量，企業會為其產生的銷售而付薪，在為價值付薪。有些“員工”會以資源為導向為不同企業服務，“員工”存在于若干組織的情況會更多，進行組織的資源融合，進行不同價值的創造。組織在為“員工”的價值創造付薪，在組織生態價值圈中實現績效、薪酬、人才培養等人力資源管理工作。

三、績效——即時圈

績效管理是一個循環，是一個即時圈，即時反應績效變化，即時圈也有文化導向、標桿作用。

績效的激勵越來越具有即時性，員工想做完一件事情后，想立刻、馬上得到認可。這就是即時思維，也是即時激勵；不但是公司領導、同事知道員工做的如何，還想讓自己的朋友、粉絲、微信圈好友等知道。就象朋友微信圈發了一張自我下櫥的美食照片，大家即時點贊，當時他的幸福感倍增。過了一周大家再點贊，效果就大打折扣了。這是一種價值認同，自我存在感。即時獎勵方式可以即時發放，只是精神獎勵，也可以是物質獎勵，有些也可以以積分的方式延遲發放，但現在的表現能及時得分肯定，得到些積分，大大增加員工的自我認同感。相應圈內人也能看到，他被正向激勵了，起到引導示范作用，別的人也會向激勵方向努力，所以績效也要有即時圈文化。

互聯網企業績效要有即時性，即時應對客戶的需求與反饋，來即時應對面對互聯網下的企業快的環境變化。誰也不會想到柯達會如此快退市，諾基亞從輝煌走向沒落，小米公司可以利用3年時間成為百億企業，企業的競爭對手往往不是我們所認為的現在的競爭對手，若對標現在的競爭對手，可能是一個錯誤。未來的競爭對手可能在產生后的一二年內就成為行業老大。在互聯網沖擊之下，環境在變化，戰略在變化、組織在變化。互聯網企業更要有即時反應能力，要有即時圈。

績效的即時圈也是價值創造、評價、分配的價值圈的體現，創造價值給予即時評價，并給予獎勵。

小米考核案例：

小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。還專門開發了一個客服平臺。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答。從我開始，每天會花一個小時的時間回復微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。

小米還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋，當一項新開發的功能發布后，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現是很重要。

四、薪酬——外包圈

為價值付薪，回歸雇傭本質都是為了價值交換，若沒有為企業創造價值，就沒有存在的必要，企業為何要為你的無價付薪呢。

“員工”外延擴大后，任何組織上的人都可以成為本組織的員工。企業中的員工不在企業中坐班，我們可以節省更多的辦公成本，不坐班的“員工”可以創造出比坐班員工更大的價值，組織何樂而不為呢。

外包的外延也擴大化，只要對組織產生價值即為外包。互聯網的發展使外部員工參與公司生產、經營各方面的方式越來越多，全世界的人才資源都可為公司所用。公司的研發可外包，公司的品牌宣傳可外包，微信圈分享產生銷售也是外包。我把工作外包出去了，若沒有完成我所認為滿意的工作內容，我是不會付薪的；請你送快遞，快遞沒有送到，不管是什么客觀原因，無論是發生了洪災還是地震，我是不會付快遞費的；我找獵頭公司推薦人才，沒有推薦合適人才，是不會付薪的。而你只是公司粉絲，但在微信圈分享而產生銷售，我為你付薪；因你不在企業中任職但介紹了客戶產生銷售，我為你付薪；你為公司的研發產生價值，我為你付薪。

你沒有創造價值，我可以不付薪；你創造了價值，即使不在企業內部任職，我也可以為你付薪，這就是薪酬的外包圈。