互聯網+的到來，催生出很多新型的商業模式，而黃太吉就是一個互聯網餐飲很典型的例子。自2012年黃太吉火爆互聯網，經歷多次轉型后，黃太吉現在面臨的局面卻顯得非常尷尬。

營銷過度，產品體驗太差

黃太吉的創始人是赫暢，他曾經在百度、去哪兒、谷歌擔任過品牌與用戶體驗管理工作，后創辦兩次數字營銷企業，積累了豐富的營銷經驗。

2012年7月起，黃太吉開始了萬花筒一般的營銷技法：外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅，一時紅遍互聯網。賣煎果餅子的黃太吉進入了公眾視線，它被認為是中國新興互聯網餐飲典型代表。

赫暢通過微博發起活動、互動，在線上聚集粉絲，在線下門店消費粉絲，互聯網只是營銷手段，中間的環節還是靠人手工攤煎餅的制作方法。互聯網的作用是導流，黃太吉比傳統餐企思路廣、動作大、配合巧，成就了最初的品牌影響力。

但不知道從哪天起，它終究還是被人們看透了，食客們嘗鮮過后，還是選擇了尊重自己的舌頭，不再被眼球經濟所左右。

作為餐飲行業，再多的互聯網思維，也要回歸到產品本質：口味、價格、位置。

不好吃，是黃太吉留給人們最深的印象。從大眾點評的的用戶評分我們就可以看到。黃太吉分店大部分評分都在3星左右，而同為互聯網思維的海底撈火鍋基本都是5星。

赫暢曾問到，好吃重要嗎？

餐飲好吃不一定重要，但是不好吃就一定重要了。對一家餐廳來講，好吃不好吃不僅僅是評價一家餐廳的標準，而是基本要求了。除此以外的還有服務，互動，打折促銷等等。

營銷勝過口味，慕名而去，味道一般，價格還不低，乘興而去，敗興而歸，用戶被營銷吊的口味高，吃后第一感覺卻覺得不值。以互聯網式的用戶體驗來思考傳統美食，注重網絡體驗而不重實在的食品體驗，真的難以說服大眾。

多品牌運營，管理不足

煎餅果子較為流行的是北方市場，普遍被作為早餐。黃太吉把銷售時間延長到午夜，希望把煎餅培養成午餐和晚餐，顯然這類型的消費者并不多，無法被高頻次的消費，對于餐飲業來說，這是最致命的。

眼看著黃太吉并不能打開局面，赫暢想到了多品牌協同，以黃太吉為領導，從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等品牌協同，意圖占領白領市場。

求勝心切的赫暢將門店地址都選在了CBD核心辦公區，高成本成了命門。加上CBD可選擇的餐廳太多，多品牌又分散了資源，人們的關注度很難從煎餅果子的認知中走出。

多門店多品牌的同時運營，又加上團隊缺乏成熟的管理體系，黃太吉走到了一個死胡同。

轉型O2O外賣平臺，再次失敗

傳統模式的路子走不通，赫暢想到了轉換商業模式。2015年，赫暢宣布，其外賣“中央廚房”國貿CBD基地一號正式啟動，黃太吉正式加入在線外賣的競爭。營收方式類似其他外賣平臺，向合作品牌收取占交易額一定比例的平臺費用和外賣物流配送費，此外也可以收取入駐品牌外賣產品生產費用。黃太吉的目標群體由終端消費者轉變為第三方餐飲品牌。

早在黃太吉加入O2O外賣這個領域之前，這個市場就已經被美團外賣，百度外賣以及餓了么占領。想要搶占市場，比的就是燒錢，資源以及人才，比起這些巨頭，黃太吉明顯不具備任何優勢。

合作成本高，商家紛紛出逃

2016年4月19日，黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國餐飲品類冠軍品牌的創始人，就入駐黃太吉外賣平臺與黃太吉創始人赫暢舉行了簽約儀式。

目前，在這8個簽約的品牌中，青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個品牌已經沒有出現在黃太吉外賣平臺的品牌館。

據有關商家透露，黃太吉要求用黃太吉的配送團隊進行配送，而黃太吉為商家代加工以及配送的成本轉嫁給了商戶本身，每單的抽成比例高達40%-50%，而且商家還要自行對終端消費者進行補貼。

目前美團外賣、百度外賣、餓了么三大外賣平臺對于“大客戶”，每單的抽成比例約在15%-30%，另外還會聯合商戶向終端的消費者進行補貼等。相比之下，黃太吉外賣平臺的低流量、高抽成，在多數合作商戶看來并不劃算。

黃太吉的代加工工廠成本高，不論是租金設備還是人工，都是一筆不小的開銷。如果要擴張，資金的需求量就極大。但目前黃太吉的流量極低，第三方平臺并未從中得到任何益處，商家紛紛選擇了終止合作，就必然導致黃太吉的資金來源成了很大問題。

本身不具備餐飲管理經驗，外賣平臺設計到的環節非常多，黃太吉根本無法應付大規模擴張后的經營問題。黃太吉面臨著兩難的尷尬境地。

多次轉型的黃太吉并沒有像赫暢預想的那樣順利實現100億的營收，外賣平臺的路上還沒有暢通的時候，黃太吉又想往餐飲生態上做文章。我們無法預知這次轉型之后的黃太吉會是怎樣。無論什么樣的商業模式，餐飲終究還是要落向實地。