企業做互聯網轉型最棘手的是組織轉型，這是產品轉型、服務轉型、用戶轉型的基礎保障。企業組織互聯網化在國內有兩家傳統企業動作比較大，一家是海爾，一家是萬科。這兩家企業沒有因轉型而出現大幅度的業績下滑。

海爾的企業組織變化最為有名，整個海爾集團變成了一個自商業體集群。市場化的機制引入到海爾內部，以前的在冊員工變為在線員工。不少海爾員工成為“小微業主”，通過“官兵互選”機制搭建起“小微團隊”（簡稱“小微”或“海爾小微”），不同的小微按照市場化的方式在海爾品牌覆蓋下交互價值。

海爾的小微分為兩類：一類是由員工注冊為獨立公司，無縫嵌入海爾；一類仍留在海爾體制內，有的會與勞務公司簽合同，這類中的典型是只拿底薪，而絕大多數收入要直接由“用戶付費”轉而得來。徹底地實現“從企業付薪到用戶付薪”。

海爾張瑞敏提出了海爾要砍掉中間管理層的改革，海爾沒有了上下級關系。在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。平臺主做創業平臺，不是領導，平臺主為大家都能夠在他這個平臺上面成功地創業服務。小微主是海爾小微的負責人，一個海爾小微通常不超過8個人。創客就是創業的員工?，F在海爾的改革已經覆蓋了研發、生產、供應鏈、渠道、售后等所有方面。海爾電器售出后的安裝就由一個一個的“車小微”完成。

由此，海爾完全舍棄被傳統企業廣為使用的“寬帶薪酬”（上圖），代替以“海爾人單酬”，形成超利分享機制。海爾的超利分享表是一個二維點陣，橫軸還是傳統的效能指標，縱軸是與用戶交互價值的指標。按照海爾自己的講法，橫軸是企業價值，縱軸便是網絡價值。海爾舍棄掉“寬帶薪酬”體制，其實是把原先按業績達標情況考評的體系給壓平了，壓成了橫軸。而縱軸完全是海爾自創的，這個縱軸的理論溯源是梅特卡夫定律。簡單說，縱軸就是海爾員工與用戶的交互指數，這個指數由用戶數、交互次數、交互質量等綜合而來。

海爾人單酬的二維點陣被稱為超利分享表，其魅力在于小微完成海爾的企業利潤后，超額利潤按比例與海爾分享。超利分享的比例遠遠超過傳統銷售提成的比例，小微的積極性一下子都調動起來了。小微離不開海爾，一個產品小微要跟海爾內部的型號小微、線體小微、市場小微協同才能推進產品全過程的落地。而小微能夠做出超利的依據，已經不是單純地做產品和賣產品，超利的依據是與用戶交互指數。單純地做產品、賣產品已經難以支撐互聯網時代的商業，如果產品賣得好，企業價值高，小微員工獲得的薪酬會好些但不是最好。

細心的人已經發現，海爾的人單酬二維點陣表達的就是“產品–服務–用戶”三元素模型中的打通“用戶–產品”的回路。海爾人單酬二維點陣過于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以說明，海爾小微就是一個一個“產品–服務–用戶”的自商業體。按照這個模式，海爾已經根本不需要“倒三角”中的中層管理干部。

絕大多數中國傳統企業還沒搞明白互聯網是怎么回事時，海爾的組織網絡化轉型戰略已使行業肅穆，連西方的企業管理學界都驚訝于海爾的做法。海爾沒有了中層管理干部，曾由海爾提出的“倒三角”管理組織已被網絡化組織所取代。從方向上看沒有任何問題，完全符合互聯網時代的大型企業變為自商業集群的必然趨勢。

然而從實施效果上看，也并非一帆風順。我到海爾調研時，曾詢問一些中層干部和行政員工，有些反饋是從集團戰略到執行層面都會有衰減。不少一線員工反應很簡單，他們不知道集團戰略是什么，他們也不關心海爾工業園內的各種宣傳板，他們在做好手頭工作的同時，頂多關心一下自己的領導開什么車。

此外，海爾網絡化轉型以來的幾年內，一直沒有形成軟硬結合的拳頭級產品，如蘋果公司的iPhone、樂視公司的互聯網電視、馬斯克的Tesla汽車這樣的產品。2015年，海爾創業小微推出了雷神游戲筆記本電腦，但其過于小眾，只能算是長尾產品。大的轉型戰略下卻沒有業界期望的戰略級產品出現，這便是管理學界一再質疑海爾組織轉型的硬傷。

海爾的網絡化轉型自2013年開始。略微滯后，作為中國房地產領頭羊的萬科集團，2014年也開始了企業組織的互聯網轉型。萬科在轉型前，由CEO郁亮帶領管理團隊密集地訪問了阿里巴巴、騰訊、海爾、百度等公司。在系統地思考怎么讓用戶從“買房子”到“用房子”的過程中，萬科也開始了企業組織的轉型。面對越來越“復雜”的人，如何調動員工的個體能量，成為企業互聯網轉型的必備部分。具體來看，萬科的轉型分以下3個層面。

第一個層面是骨干層。增強股權激勵，將骨干員工變為萬科事業合伙人。用滾動留存下來的集體獎金，委托第三方公司（深圳盈安財務顧問企業）從二級市場買來萬科股票，按績效授予2500多名萬科骨干員工。這一部分已經占到萬科股本的4%，量級上已經是萬科第二大股東。

第二個層面是項目層。施行項目跟投制度。除舊城改造和特殊項目外，項目執行團隊必須自己出資跟投，員工可以自愿跟投，也可以跟投不是自己參與的項目。從萬科公開的資料上看，員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

第三個層面是執行層。打破部門間邊界，實施事件合伙人辦法。這個辦法很像我在互聯網公司采取的“關小黑屋”的做法，一些需要協同的工作就臨時組織事件合伙人，工作完成再解散回各自部門。

除了這三個層面，萬科還大大壓縮了集團總部的人員編制。與轉型前相比，萬科總部人員壓縮了一半，控制在200人以內。更多的職工下放到區域事業部，原先區域總經理到銷售人員有6個層級，轉型后壓縮到3層。

對比來看，萬科第一層面的股權激勵辦法，在海爾是沒有的，而股權激勵在互聯網公司基本成了標配。客觀來講，互聯網公司的員工期權激勵使員工真正受益的非常少。除非阿里巴巴、百度、騰訊這樣的公司，這類寡頭類互聯網公司在IPO前的規模并不過于引人注目，絕大多數互聯網公司都熬不到IPO，員工期權?；癁榕萦?，即使互聯網公司被收購，員工通過期權也獲益甚微。員工行權需要繳納的手續費、稅費等成本還占去了獲益的大部分。即使阿里巴巴、百度、騰訊在IPO后，被媒體哄炒的誕生多少百萬、千萬富翁的新聞也多是無稽之談。簡而言之，員工期權是一個風險極大的對賭，現在已經有越來越多的人意識到期權和股權并不能給予員工有效的激勵。

第二層面的事業跟投機制跟海爾的小微自商業體有異曲同工之妙。萬科的項目跟投，非常適合萬科地產類項目的模式，這類模式跟會計事務所、律師事務所很像，這類業務有獨特的“封裝性”。這類模式側重執行。而海爾的小微自商業體沒有業務的“封裝性”，任何業務職能都可以組成一個小微。他們的共性是都作為一個獨立核算的財務主體。

第三層面的事件合伙人，最符合互聯網組織特征。員工不再束縛在部門，而是根據需要隨時“在線”等待協同的召喚。海爾小微在推進產品落地，為與型號小微、線體小微、市場小微的協同，也是隨時“在線”。

傳統企業組織管理是一個正三角。不少企業到互聯網公司考察后聽到一個叫“扁平化”的詞，于是著手減少企業組織的層級，但再扁平這還是一個三角。海爾提出了“倒三角”管理，華為提出了“讓聽得見槍炮聲的人做決策”，海爾和華為的做法依賴于它們各自長期的執行文化。沒有這種長期積累的執行文化，所謂的“倒三角”和“扁平化”不但會成為空談，而且會促使企業轉型的過早失敗。這就好比十字路口的環島建好了，但車沒有遵守規則，十字路口開來的車還是要亂套。海爾在逐步深入組織轉型前，已經部分實現了“倒三角管理”，在之前是“人單合一”，再早是“日清日高”?？梢赃@樣講，海爾做組織網絡化轉型是自然演化的結果。如果企業的傳統管理問題還比較多，只是為了轉型而做出改變，必然要承受削足適履之痛。

這一點，在萬科訪問過的阿里巴巴公司中有一個獨具特色的做法。這就是阿里巴巴一度打造的“政委”體系。

“政委”是阿里巴巴的HR（人力資源）員工。傳統的HR員工要做組織規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關系等工作，阿里巴巴的“政委”的常規HR工作很少，“政委”大量的工作在員工訪談上。阿里巴巴的“政委”有點像中國解放軍軍隊中的政治委員，阿里巴巴的“政委”對業務的了解和掌握不比職能部門的負責人少?！罢迸c各級負責人搭檔共同管理各層組織，負責人管事，“政委”管人（價值觀）。這種方式有力地保證了阿里巴巴在快速增長期的效能。阿里巴巴在發展的早期，其賴以發展的B2B業務主要通過傳統銷售在做，從形式上看跟傳統的保險銷售差別不大。早期的阿里巴巴基本不是一個互聯網化的組織，只是做互聯網廣告業務，沒有也不可能實現“環島式”管理。但互聯網化的基因卻使其具有一種趨向“環島式”管理的張力，阿里巴巴搭建的“政委”體系是“交警式”管理與“環島式”管理的復合體，也就是說是“農業+互聯網式”管理。

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