晨起，讀杰克·韋爾奇先生的《贏》第一章關于使命和價值觀內容，結合自己的工作，做些讀書筆記。

    筆記1：一個單位如果不能在經濟效益上取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。

    其實，在現今的中國，醫院也是如此。這是一個全民醫保的時代，國家通過建立醫保制度，補老百姓“需方”，來間接補醫院“供方”，醫院必須靠更安全的醫療質量，更優的醫療服務，更便捷的流程，更優美的環境，才能贏得老百姓的信任，也才能有更多更大的醫療市場份額。所以作為醫院管理者必須要有一種強烈的“競爭”思維，而不能有須臾安于現狀。安于現狀，不重視持續地改進工作，可能表面上醫院這架機器在每天運轉，但長此以往，大的三甲醫院無法做具有競爭力的品牌醫院，小的醫院可能會面臨生存危機。

    筆記2：有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。

    作者舉了一個例子，即他所效力的美國通用公司。從1981年到1995年，公司的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了通用征服全球市場的雄心。

    這些對于醫院確立自己的使命也是具有借鑒意義的。即確立的使命既要給大家一個清晰的方向，以醫院最終“贏”為導向，贏得老百姓的信賴，贏得醫療市場，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分。

    筆記3：確立使命始終是組織高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，組織使命的確立既不可能，也不應該授權給其他任何人。確立組織使命是考驗組織領導力的關鍵時刻。

    我的理解是，作為醫院的領導層，需要把更多的時間和精力用來思考醫院該走向何方，怎樣才能實現可持續發展，這是屬于時間管理中“重要而不緊迫”象限中的，是需要排除其他干擾、時刻在思維意識中去關注并思索的。高層管理者思路清晰，目標明確，才會在現實操作中，去匹配關鍵人才，去組織更多的資源為醫院達成目標努力。

    筆記4：價值觀是本質而具體的規定。價值觀乃是人的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。

    在韋爾奇先生的著述中，特別強調了在價值觀的問題上，組織里的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。我的理解是，使命確立后，就是導向，是標桿，是理想，是信仰，是屬于意識形態層面的，而價值觀是具體的可操作的部分，這部分應該通過廣泛的討論、征求意見而確定，其實討論、征求意見的過程就是統一思想的過程。這些可操作的部分是大家認真思考發言確立的，是集體智慧的結晶，那么在實際中就更具操作性。

    由此，我想到，我們現在很多醫院都提倡“病人至上、服務一流”的價值觀，但真正怎樣做到病人至上、服務一流，現今的醫院往往存在兩個比較大的誤區：

    一是缺乏標準化的可衡量的指標，即價值觀實際缺如。就是只提口號，但底下沒有配套的措施支持，或者這種措施是零散的，不規范的，不系統的。如提倡“服務一流”的價值觀，但醫護人員應該做什么，不應該做什么，窗口工作人員應該做什么，不應該做什么，后勤保障系統該如何響應，多少時間必須響應，很多醫院有一些規定，但不夠具體，不夠系統，處罰措施也不到位。

    二是即便系統制定了這些指標，也往往因為沒有遵循價值觀提煉規律，相關人員坐在辦公室寫，查閱資料寫，閉門造車，導致執行起來大打折扣。當然，先在辦公室歸納總結提煉，這樣做不是不好，甚至是比較重要的一環，但漏掉了一個最為關鍵的環節，即做出來后，應該交給全體醫護人員、包括保障系統工作人員進行廣泛而深入討論。思想的碰撞和頭腦風暴，往往會有美妙的事情發生，根據一線反映的最真實的情況，進行修訂和不斷完善，會讓我們的醫院管理更加科學。而且一線的問題必須交給一線來解決，他們才是崗位能手和專家。制定價值觀，他們的想法是必須得到尊重的，否則在執行過程中，全員并不認同，認為這都是寫在紙上的，掛在墻上的，與自己沒什么關系，自己該干嘛干嘛，自然造成上下脫節，沒有執行力。

    韋爾奇先生有關使命、價值觀的闡述并不華麗，也很簡短，但讀完后會有一種思路清晰的感受，也能知道在自己的工作中，有哪些方面是需要去加強和改善的，受益了，也分享給我親愛的同行和朋友們。