為了實現企業持續健康的發展，文化對企業的導航引領作用越來越成為企業管理者的共識，同時企業文化管理也必然滲透在企業經營管理的各個環節。也就是說企業文化既像旗幟一樣，統領企業的方向和戰略；又像地基一樣，支撐企業的所有經營管理內容。
中國改革開放近30年來，我們很多優秀的企業管理者都開始深度思考自己企業的發展歷程，尋覓自己企業成長的關鍵成功要素（KSF）以及關鍵成功要素后面的核心基因。無論是我們的訪談還是大量的報章報道，大家的回答幾乎是異口同聲的：是自己的文化-----核心信念在引領和支撐著自己的發展。中國企業和企業管理者，用自己的實踐再次詮釋了一個管理學界被持續證實的結論：企業文化是企業持續發展的核心動力，它原生于企業的核心競爭力，同時又支撐著企業的核心競爭優勢。如圖：
這是一個非常令人興奮的事情。我們可以這樣樂觀地預見，中國企業同樣開始實踐另一個結論：用文化來引領企業的經營管理，把文化變成企業經營管理的核心，把核心價值轉變成企業面向新挑戰的關鍵驅動要素，支撐企業的持續發展。我們可以形象地把上圖反轉，如圖：
核心價值引領下的企業系統變革管理，重點聚焦于客戶成長發展的核心因子。企業文化充分反映了企業的核心價值，是企業經營管理所有層面的核心價值的高度凝練。它以信念為核心，以實現經營戰略為目標，以管理科學為保障，舉重若輕，牽一發而動全身。使企業的核心價值驅動要素清晰化、系統化并可執行，并通過有效運作實現企業的持續增長。
事實上，一些優秀的國際企業，已經在文化與系統管理方面積累了豐富的經驗。我們可以通過下圖所示來觀察：
企業系統變革管理，是建立在解決“企業管理和管理咨詢的模塊割裂企業本身的整體價值”的問題上。
長期的觀察研究發現，包括集團管控在內的多項調整和改進，幾乎在任何一個時間點上，都有很多提升或者變革項目在同時進行。這些項目和措施之間不管關聯性如何，大多數情況下，他們之間都在相互爭奪時間、領導注意力和企業資源。各種改進方法和工具互不相兼容，有的還互相抵觸，不僅僅傷害了企業組織的整體價值，還反過來影響項目的最后成效。由于組織缺乏清晰統一的價值倡導，必然會使得每個看似很好的管理提升項目，放在局部尚有價值，但放在企業整體價值上看，卻價值相抵。
形成這樣的管理問題或者咨詢問題，很大程度上是與整個管理學的專業分化有關系，這樣的分化往往針對組織的單一問題進行研究解決，殊不知組織是一個管理系統，每個變化都會給其他模塊帶來影響。
這樣一種“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的系統肢解現象，還將延續一段時間，因為對于組織系統性的研究和咨詢在國內并不常見，組織變革（OT）、組織開發（OD）在中國還沒有被普遍重視。
一些看似集團系統運作的概念，如“集團管控”曾經被趨之若鶩，似乎被稱作中國管理的發展方向。但大凡做過集團管控的企業都發現，這樣的管控只不過是各個管理模塊提升咨詢的大集合。企業里負責各個提升板塊的具體部門管理者，依然把這樣的項目看作是自己部門的事情，不愿意讓其他部門涉足太多自己的事情，也不愿意去過問其他部門的項目。盡管經常有很多項目的協調會，每個項目都期望其他部門對本項目的支持，但不期望把各個項目共同拿出來進行兼容性和協同性研究，大家期望更多的是企業核心領導的首肯。咨詢團隊也存在這樣的認識，接了管控的項目，依然分開項目、分包項目，而不去對接、結合和兼容其他項目，即使愿意對接也往往因為企業的不熱衷而放棄。這樣擺在核心領導面前的有很多“極其重要”的“一把手工程”，反而使得企業核心管理層無從下手或者隨意根據自己的判斷下手，顧此失彼。同時，集團管控的基本經營模式是基于“管理就是強化控制”這樣一個基本假設而生的，管控的內容無非是治理結構、機制、人力、財務、信息等硬件，這些都屬于我們所說的正梯型控制文化和績效文化的范疇，屬于規范化的科學管理模式的延伸。應該不屬于現代管理方向。從目前觀察的情況看，集團管控除了解決了集團管理者的控制力強化之外，也帶來了一些問題，過多僵化的管控措施反而容易引起被管控者的消極對待，影響了基層組織的工作創造型和積極性。
應該說，在某些管理混亂、基礎管理不夠、需要強化規范管理的企業組織來說，集團管控不失為一個很好的具體措施。即使是在一些成熟的組織，及時地調整自己的管理控制力，也是可以提倡的。我們研究和倡導的組織在統一核心價值引領下的系統變革或者提升，其中包含了集團管控，但超越和覆蓋了集團管控的一些內容。
因此，系統變革提升，可以讓所有正在進行的或將要進行的提升或變革之舉開展得更為順利和快捷，在需要對各種舉措進行整合的時候更是如此。系統變革提升就是讓過程模型成為一個操作系統，領導人在這個系統的指引下對現有的和未來的變革進行指導。
核心價值引領下的系統變革，它既關聯到戰略、人力、流程、營銷、品牌等企業管理的各個方面，又關聯到企業上至最高決策層、下至普通員工的管理縱深；它既需要高屋建瓴提出企業的發展和運營綱領，又必須腳踏實地地提出每個管理序列、每個管理層級的具體執行辦法，還必須進行深植的輔導、觀測、修正和提升。更為重要的是，所有的方法、工具和實施措施，都要放在一個整體核心價值的系統平臺上進行兼容性運作，以確保組織價值的整體提升。這對研究者和咨詢者來說，無疑是信念、責任、知識、專業、能力和經驗的全面考驗。
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