在很多人眼中，管理是一種藝術，領導者憑借自己過人的能力來征服、驅策下屬，使自己的工作得以有聲有色地展開。但事實證明，這種以“人”的能力為中心來管理的模式，在小企業的創辦之初會十分有效，但當企業發展到一定程度后，反而會影響企業的健康發展，對于整個團隊的進步是沒有太多好處的。如果想要幫助一個企業取得更大的進步，那就需要它的管理者通過科學合理的規則來限制、規范團隊成員，即靠規則而不是靠經驗、悟性等。
我們通常會這樣看待經驗、制度和文化在企業不同發展階段的作用：創業期企業，管理者的個人經驗是促進企業發展的關鍵要素；成長期企業，制度和規則變成了企業發展的最關鍵要素和核心促進力；成熟期企業，文化則是企業發展的關鍵要素。對于中國的企業而言，絕大多數的企業是處于成長期或者從創業期向成長期轉變的企業，規則和制度是促進他們發展的關鍵要素，因此，本書在談到企業的發展時，主要是以這類企業為分析對象的。我們的精細化管理持續改善也是圍繞它們進行的。
管理大師德魯克有過這樣一段表述：“管理好的企業，總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事件。因為凡是可能發生的危機早已被預見，并被轉化為‘例行公事’了。”按照他的觀點，一個良好的管理模式，實際上是單調乏味的，但是它卻是最好的管理，因為所有人都按照相應的規則來開展工作，這種沒有大起大落的、缺少驚喜的企業，反而能夠贏得最后的勝利。
所謂例行管理是指企業日常工作的管理，尤其是重復發生的工作事務，如生產、銷售等。由基層管理者按已經制定的管理制度，主要是流程和程序來處理問題，按流程和程序辦事就是例行，管理日常事項的管理就是例行管理。在例行管理下，每個管理者都知道做什么，由誰做，怎樣做，做后怎樣進行檢查考核。所謂例行就是經常發生的事，企業中大多數事都是重復發生的，所謂例外就是很少發生的事，因此，企業的大多數管理應該是例行管理。
例外管理是非制度化管理，沒有形成慣例或無章可循就是例外，管理例外事項的過程就是例外管理。顯然，例外管理事先不知道事情由誰來做、怎么去做，不知道由誰檢查考核、怎樣進行檢查考核。
例行管理與例外管理有一個十分經典的案例就是著名的“邴吉問喘”。
邴吉是漢宣帝時著名的丞相，一次他出巡，遇到路人群毆到頭破血流，他卻不聞不問，驅車而過。過了一會兒，他又看到老農趕的牛步履蹣跚、氣喘吁吁，就讓車夫停車，詢問緣由。下屬不解緣由，問何以重畜輕人。邴吉回答說：“丞相是國家的高級官員，關心的應是國家大事。路人群毆，有京兆尹等地方官處理，無需一國之相親理，我只要適時考察他們的業績，做到賞罰分明即可。問牛的事則不然，現在是春天了，天氣還不太熱，如果那牛是因天太熱而喘息，那天氣就不太正常，農事勢必會受到影響。總攬全局，調和陰陽，這正是丞相的分內之事啊！”
邴吉是丞相，是組織中的高管，日常的打架斗毆在國家事務管理中屬于例行管理，由基層管理者按法律管理即可，高管管的是例外，是一年的收成可能會受影響類的大事。
企業的工作絕大多數是小事、經常發生的事、重復發生的事，這些工作在現代管理中是由基層管理者按管理規則來控制的，而不是依靠管理者的個人經驗、不停地說服和提示進行。精細化管理強調企業日常事務按規則尤其是流程和程序來控制和管理。企業大多數的工作都是日常事務，因此，我們認為企業85%的管理是例行管理，要依靠規則由基層管理者進行，只有極少的例外事件即例外管理由領導來進行。西方的企業領導與我們的企業領導相比常常顯得很輕松，他們可以輕松打打高爾夫，休假半個月；我們的企業領導往往累得不行，半夜三更都在打電話處理工作，解決問題，但效果常常并不理想。我們的許多領導工作忙碌而無效的主要原因，就是把例行管理當例外管理來對待，把主要精力用來處理日常事務，而日常事務的處理又不能轉化為管理規則由基層管理者進行，不是靠規則，而是事必躬親，靠人、靠人的精力來處理日常工作，自然就力不從心，效果不佳。
因此，從工作質量的控制和改善的角度來看，管理更多地體現為科學，要按照規律、按套路進行，而經營則更多體現為藝術，要有創意，不能循規蹈矩，不能按套路出牌。
東西方管理思維的差異使中外企業對待規則的態度和做法迥然不同，中國企業對規則尊重不夠，對規則處理太過靈活，已經制定的規則常常受到破壞，或者沒有規則，而西方企業則過于死板，靈活不足。
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