與民營企業(yè)不同，從精細化管理的理論模型來看，國有企業(yè)的管理短板表現(xiàn)方式和程度有所區(qū)別。
（1）高管目標(biāo)與基層目標(biāo)不同
    中國國有企業(yè)的高管不僅僅是企業(yè)家，他們在很大程度上還是官員，許多企業(yè)家都有行政級別或者按級別享受待遇。作為官員，他們關(guān)心的是地位的升遷，做更大的官，企業(yè)對他們而言可能只是一個驛站，一個升遷的跳板。不像民營企業(yè)家，企業(yè)就是他們的全部，這些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是到更大的舞臺上去，而對于國有企業(yè)的基層員工，企業(yè)可能是他們相當(dāng)長時期的一個“家”，他們關(guān)心更多的是企業(yè)長遠的發(fā)展，是個人的福利和收入。企業(yè)高管與基層員工的目標(biāo)差異帶來的問題是大家工作目標(biāo)的不同，前者關(guān)心企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)，后者會更關(guān)心企業(yè)長遠的發(fā)展。
    因此，在ORTCC模型里國有企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)中，組織成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)不一成為制約國有企業(yè)工作質(zhì)量控制和改善的第一個管理短板。
（2）考核人情化，獎勵多，處罰少
    國有企業(yè)與民營企業(yè)不同，國有企業(yè)與政府組織都存在一個特有的情況，那就是管理都有考核。但考核往往走過場，考核上雷聲大雨點小，在實際操作中難以做到嚴(yán)格執(zhí)行，考核的功能被弱化。
    在前面的案例中，我舉了某航空維修公司因考核不嚴(yán)格導(dǎo)致日常質(zhì)量缺陷的案例，這樣的事例在現(xiàn)實中時常發(fā)生。考核，尤其是基層考核“吃大鍋飯”是目前許多國有企業(yè)的普遍現(xiàn)象。
    與考核不嚴(yán)、考核人情化密切相連的另一常見現(xiàn)象就是獎勵多，處罰少。與民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的個人財產(chǎn)相反，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對獎勵就要積極得多，反而對處罰非常慎重和小心。國有企業(yè)的員工常常把企業(yè)當(dāng)成自己一輩子的依靠，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不像民營企業(yè)員工對老板那樣懼怕和尊重，反而對自己的國有企業(yè)職工身份充分自信。我們在新聞里常常看到某國有企業(yè)員工會因為受到什么處罰或者處分或者未獲得福利而泄憤的例子。
    邵陽市自來水公司黨委正召開班子成員會議，一名公司內(nèi)退職工因子女就業(yè)安置問題攜帶汽油瓶闖進會議室縱火，致3死4傷。無獨有偶，北京昌平工廠職工朱某，得知自己第三次錯失單位旅游機會，一氣之下沖進車間主任梁某的辦公室，質(zhì)問為何不給自己名額。雖然梁某一再保證下次旅游一定給其報名，但朱某仍怒氣難消，趁其不備，揮刀砍傷梁某后脖頸、頭部、肩下部等。
    考核不嚴(yán)、考核人情化的直接后果是制度失去權(quán)威性，制度失去應(yīng)有的功能，在企業(yè)管理系統(tǒng)中考核系統(tǒng)的作用不能正常發(fā)揮，使目標(biāo)、規(guī)則、訓(xùn)練和文化系統(tǒng)再強大也難以協(xié)同作用。人情化的績效考核，到最后往往會被證明是“破壞了考核”。因此，精細化管理ORTCC系統(tǒng)出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞和缺陷，給整個組織帶來的影響不言而喻。因此，考核人
——民營企業(yè)與國有企業(yè)管理持續(xù)改善的管理短板
    人情化是國有企業(yè)一個常見的管理短板。
    另一方面，獎勵太多處罰太少也是國有企業(yè)的一個常見現(xiàn)象。與考核人情化相關(guān)聯(lián)，國有企業(yè)難以通過嚴(yán)格的負激勵來約束員工，就希望通過獎勵來起引導(dǎo)作用，但由于考核的系統(tǒng)性缺陷，最后考核變成吃大鍋飯，變成了輪流坐莊，見者有份，甚至只獎不罰。其實獎勵太多，獎勵對象就會變得對獎勵麻木，認為所有針對自己的獎勵都是理所當(dāng)然的，一旦上級停止發(fā)放他“應(yīng)得的獎金”或獎勵，那么他就會抱怨連連，甚至根本不會去考慮自己在工作過程當(dāng)中的失誤。
（3）程序文件復(fù)雜抽象，操作性不足
    國有企業(yè)一般都有較長的歷史，管理積累也較民營企業(yè)更多，在管理規(guī)則體系中，流程文件和程序文件完備，但普遍存在的問題是文件引導(dǎo)性不足，主要原因是文件的制定者常常是技術(shù)人員而非一線管理者，或者有基層員工參與，過于強調(diào)技術(shù)性而忽略操作性。我們常常問那些經(jīng)理們，你們的文件有多少你能夠記住？有多少員工拿來就能看懂？
前面我們引用了國家電網(wǎng)公司的文件作了分析，國有企業(yè)文件齊備，格式規(guī)范，最大的問題就是可操作性不足，能夠被一線員工有效執(zhí)行的文件少。因此，根據(jù)精細化管理ORTCC模型的分析，國有企業(yè)要做的最大改變就是使文件變得可操作、易執(zhí)行，對文件進行重新編制，以程序文件為主，尤其是編制各類員工工作手冊，手冊要做到一線員工看得懂，能夠用。
（4）潛規(guī)則盛行
    國有企業(yè)長期發(fā)展，雖然經(jīng)歷不同的歷史時期，不同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，但會形成一些自己特有的企業(yè)文化，如艱苦樸素、樸實無華等。在一些特殊的時期，某些領(lǐng)導(dǎo)也會在企業(yè)打下深刻的個人烙印，甚至在部隊都會如此。
國有企業(yè)與民營企業(yè)屬性不同，又有許多共同的地方。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常會把個人的喜好、價值觀帶到企業(yè)中去，他們不會改變企業(yè)文件書面已經(jīng)形成的文化，但會按自己的一套方法行事，在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)致潛規(guī)則盛行。
曾經(jīng)有一位首長，常常是嘴上說的與心里想的不一樣，心口不一，比如吃完飯了，他其實很想唱歌，但他會說，好吧，今天就到這，明天還要工作，如果你不懂事，跟著附和，那就麻煩了，領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心會對你產(chǎn)生很大意見，許多同事都知道他的內(nèi)心想法，都會說：首長，還早著呢！唱唱歌吧！首長才說：那好吧！就唱唱歌吧！唱歌到十一點，首長常常會看看表，說：時間不早了，大家早點散吧！這時候，其實他并不想走，有人就會說，再唱會兒吧，還早呢！首長再表態(tài)，好吧！再唱會兒！一唱唱到兩點才真收場。
國有企業(yè)文化中有許多積極的因素，但也有一些消極的地方，這些消極的因素常常是以潛規(guī)則的形式在組織內(nèi)部隱藏在企業(yè)制度等正式規(guī)則之下，卻在實際中支配著企業(yè)運行。他們常常以領(lǐng)導(dǎo)的意志為轉(zhuǎn)移，以領(lǐng)導(dǎo)的喜好為標(biāo)準(zhǔn)，與真正企業(yè)倡導(dǎo)的文化南轅北轍，成為企業(yè)發(fā)展的精神毒瘤。