數字經濟時代需要數字化組織，今天采用合適的數字化技術可以幫助各類型的組織短時間獲得大量的各種數據，但能不能發揮這些數據潛在的利用價值，幫助組織實現其業務目標，這完全取決于組織結構和文化，所以僅僅擁有數字化技術或者數據資源，并不代表組織就可以成為一個合格的數字化組織，甚至目前很多的IT企業和號稱的互聯網公司的組織結構和文化也還并不適應數字經濟時代的發展要求，到底怎樣才算是一個合格的數字化組織？怎樣才能成為一個數字化組織？本文希望和大家探討這方面的話題。
如筆者前期所寫的《數字經濟時代的組織變革》一文的分析，隨著時代的發展，技術的革新，社會環境的變化，未來的組織管理的基礎必須對變化中的各種情況做出快速的反應并及時適應，穩定與靈活，看似矛盾的兩個特征構成了數字化組織構建的關鍵，可以說，每一個數字化組織都是穩定與靈活的結合體。而與傳統組織相比，數字化組織的穩定性和靈活性都必然呈現出不同的特征形態。
從上述對比我們可以看到，與傳統企業組織的封閉和機械形成鮮明對比，數字化企業組織是開放和有機的，其對工作組織的非固定性正好吻合了數字化時代的世界更加VUCA（易變Volatility、不確定性Uncertainty、復雜Complexity、模糊Ambiguity）的要求，而傳統組織機械強調的標準化在VUCA面前很容易過時而失效。數字化組織結構需要對組織從內部和外部兩個角度的描述。
數字化組織從內部看一個是有機組織，這是傳統機械組織的對立面。在有機組織中，員工的限制較少，承擔的個人責任更大。因此，這種組織形式特別適合于具備動態環境中的高技術勞動力的組織。
數字化組織從外部看是在社會化價值網絡里的動態協作單元，動態協助指不同企業之間通過自動化無縫信息交互進行更加動態的企業合作，并提供日益增強的市場透明度。如今數字化供應鏈可以擴展至包括對供應商的生產狀態和質量性能的全面掌握，從而實現企業間更為高效的信息、產品和服務交流。顯然，企業基于社會化價值網絡的動態合作才能更快地接近終端消費者的需求。
有機的內部組織和價值網絡內的動態協作是貫穿數字化組織結構兩個關鍵原則，以此形成的“組織結構”所體現的是數字經濟時代企業內外生產和協作的強制性規則，并且內外部這兩個結構領域相互依賴且必須保持一致，必須讓組織成員從文化層面建立認同，而“文化”涵蓋的是企業內部的價值體系，因此是推動企業內外生產和協作的軟性因素。
即使大規模應用各種自動化數字技術取代機械性的勞動，數字化組織的企業還是高度依賴于員工行為。20世紀90年代至21世紀間世界上眾多企業成功轉型經驗告訴我們，成功實現整個企業轉型的關鍵是改變企業文化，也就是改變員工心態，這一點同樣適用于企業組織的數字化轉型。如果企業只是簡單的引進數字技術，而未進行企業文化的相應改變，則無法實現期望的轉型目標。因此，企業必須首先確定企業未來的行事方式及其員工所需的技能，只有這樣，企業才能夠識別和引進支持企業預期工作方式所需的技術。在數字化技術在企業中真正開始發揮作用增加價值之前，企業必須具備一種文化，即員工信任各種數字化系統，并且準備好接受各種數字化系統的行動建議。
企業針對數字化組織的文化轉型需要幫助員工解決兩個關鍵性的問題。第一，員工在多大程度上愿意不斷審視自我行為并使行為適應變化的環境？第二，員工在多大程度上認為其行動應該融入基于數據和事實認知的引導下的社會協作？
為了更好地培養數字化組織的文化，必須讓員工清醒地認識到，在一個開放型動態環境的有機組織中開展工作，自己將對工作擁有更大的決策權力和責任，同時，廣泛的社會協作存在于員工之間、員工和客戶以及與合作伙伴之間，對系統和流程中的數據的信任才可以保證協作的高穩定性。在協作過程中，人們必須愿意將所獲得的認識加以記錄并與他人分享。另外為了減少社會協作之中的矛盾和摩擦，員工需要具備對不同觀點的包容性和愿意做出改變的意愿，他們通過采集工作中的各種數據進行系統性學習，隨時調整自己的認知結構和接受創新方法，并且參與塑造改變的過程，在這個過程中，員工能夠深刻意識到不斷提升自我技能和認知能力的重要性，雖然不可避免要去試錯，但員工能夠通過發揮主觀能動性的創新中認識到自我價值，這才是持續驅動自我成長的潛力。
因此，廣大組織能否成功完成數字化轉型，其關鍵還是要從組織結構和文化轉型方面著手用力，更大地發揮人性而不是技術在創新與變革中的作用。
（本稿完成于：2019年3月5日凌晨，如需引用請注明出處）
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