克強總理在今年（2019年）兩會的政府工作報告明確提出加快在各行業各領域推進“互聯網+”，壯大數字經濟，支持新業態新模式發展，促進平臺經濟、共享經濟健康成長這些重磅政策信號。在國家政策的大力推動下，本來就具有極高滲透性的數字化和網絡技術，將更加以席卷之勢，具有極高的滲透性功能，迅速地向一、二、三產業擴張，使三大產業之間的界限模糊，推動了第一、第二和第三產業相互融合的新業態新模式發展趨勢。

      數字經濟如大海般波濤洶涌，衣食住行、吃喝玩樂、購物金融各種生活需求全都可以在智能手機上找到相應的信息服務，現在的消費者鮮有不上網的了，消費側的數字化應用領先并且翻過來倒逼供給側改革是當前數字經濟的基本格局，作為供給側的每一個企業和乃至于政府機構社會團體在內的各種類型依靠業務職能而存在的組織，事實上都已經完全處于一個VUCA（易變Volatility、不確定性Uncertainty、復雜Complexity、模糊Ambiguity）的數字經濟市場環境中，在這種大環境下，企業試圖找到一個穩定的藍海戰略來維持生存是不合時宜的，所謂的藍海只是暫時的避風港，只要某個領域或者商業模式有利可圖，野蠻的資本和山寨草根頑強的力量就會借互聯網大數據等數字技術的跨界滲透能力快速跟進，迅速把藍海變成紅海，因此，企業組織只有持續創新、快速變革，不斷對變化中的各種情況做出快速的反應并及時適應，才能保存組織在數字經濟海洋中的存在價值，未來企業之間的競爭，歸根到底是變革效率和變革能力的競爭。

孫子兵法云：“勝兵先勝而后求戰”。商場如戰場，而這就是企業戰略應有角色，而事實上，今天很多商業界的企業家是忽視戰略的，或者說缺乏科學的戰略管理，而數量龐大的小微企業，更加視企業戰略和商業模式為高貴而無用的擺設，敬而遠之，避而不談。不可否認，互聯網普及之前供需信息不對稱維持相對穩定的市場格局，讓絕大部分傳統企業在各自安穩的自留地里面八仙過海自然生長，藍海不會一下沒有了，所以大多數企業領導人的核心任務只需要管好眼前的業務和隊伍，可能對目標、結果、業績會更關注。而今天數字經濟時代，企業要在已經VUCA的市場環境里采取“紅海行動”，需要持續不斷地根據外部環境的變化調整其戰略、設計其業務，戰略管理和業務設計能力成為新時代企業領導者的重要能力，擺在各級管理者面前共同命題是：如何有效地推動企業的數字化戰略，并且在數字化轉型道路中動態地、隨機應變地、創造性地設計業務，適應數字經濟環境。

就像宿命般的深秋落葉，傳統企業在當今的數字經濟大潮中，或早或晚，都無可避免的踏上了數字化轉型的旅程。無論是途中老司機，或者新手，“數字化戰略轉型轉什么？”是傳統企業戰略中最關鍵的問題，解決的是“道、法、術、器”中“道”-----戰略層面的問題。不同行業、相同行業內不同企業、企業的不同發展階段，答案都有差異。對于企業，數字化轉型的目的最終都還是回歸到企業的生存與發展，為了生存，要持續提升效率與效益，為了發展，需要新方向的探索，一句老話，就是實現“開源節流”?！伴_源”對應客戶營銷、客戶體驗、新業務模式的探索領域，“節流”企業運營效率的最大化，覆蓋資源獲取與分配、產品設計與生產、原料與產品供應鏈、經營管理等運營領域。因此，數字化戰略可以從“開源”、“節流”兩個維度來分析企業業務的創新與變革，發現其中的數字化轉型機會。

圖片來源：IBM 分析

從“開源”維度，圍繞企業在市場中吸引客戶的價值主張（產品）來穩定和提高企業的市場影響力，數字化對于企業價值主張和業務的提升程度可以依次分為：改善、拓展、顛覆三個階段。

1. 改善：數字化致力于改善客戶體驗，吸引新客戶和留存老顧客，如：實現客戶多渠道一致性的體驗、預約排隊數字化、產品交付過程的透明，提供便捷的客戶自助服務等；
2. 擴展：擴展銷售渠道和營銷方式，增加新的收入來源，如：增加數字化渠道，數字化精準營銷等；
3. 顛覆：實施新業態新模式，主動顛覆行業傳統市場格局，如：發揮企業在行業中的龍頭地位，構建生態平臺，各方協同共贏，實現平臺的價值。

從“節流”維度，應需而變的靈活性對企業的經營效率和運營能力提出更高的要求，數字化對于企業運營的優化程度分為：局部優化、規模化、整體協同。

1. 局部優化：在企業價值鏈中某個業務智能領域通過數字化提升人員效率、設備效率、能源效率、或資源效率等，如：生產機器人和自動化機床、設備預測性維護、倉庫自動導引運輸車（AGV）等；
2. 規模化（企業級優化）：實現跨流程、跨部門的優化，如：生產計劃優化、能源計劃優化、庫存計劃優化等，
3. 整體協同（行業級優化）：在社會化價值網絡里實現產業協同，如：數字化供應鏈與企業非核心業務職能的業務流程外包(BPO)。

     我們通過“開源”、“節流”兩個視角，可以具體分析和發現每個企業在數字經濟時代的轉型需要轉什么，從而明確數字化戰略具體要做什么，具體要怎么走？而作為數字化組織基礎設施的建設者，對應地，企業IT工作也需要轉型，這時候IT部門將承擔企業數字化戰略轉型的推動者，以及業務賦能者的角色，是企業數字化組織的重要組成，其職能定位、技能要求、考核體系都將發生轉變。

      隨著企業數字化戰略的逐步推進，企業IT部門的責任定位和職能范圍也越來越向業務和戰略層面靠攏，當然對于工作技能也提出了新的要求，我們可以這樣說，現在四流的企業IT部門是做技術維修工，三流的IT部門是做開發的，二流的IT部門是做業務的，一流的IT部門是做戰略的。從企業數字化轉型要求和IT部門自身發展的角度，必須對企業IT部門的職能做重新的定義，為了確保企業可以自主可控地完成數字化轉型工作，企業IT部門應該把工作重點聚焦在規劃和管理這些核心職能上，而當前大多數企業IT部門恰恰缺乏這方面的戰略規劃和管理能力。

     盡管“大數據是資產和核心競爭力”概念已經被廣為接受，但筆者觀察到，對大多數傳統企業而言，“如何制定數字化戰略”和“如何選擇數字化轉型路徑”在業界仍然缺少成熟理論和工具手段供他們參考。筆者結合自己近二十五年企業信息化一線經驗和近七八年在移動互聯網環境下的IT戰略咨詢工作經驗，運用互聯網大數據思維進行了一些獨創性的思考和探究。結合自身經驗和理解，同時也參考了業界領先實踐，筆者提出了基于企業大數據的數字化戰略轉型方法論，這個方法論可以簡單總結為以下四步：

第一步：數字化商業模式設計；

第二步：數字化價值鏈頂層設計；

第三步：數字化組織和業務架構頂層設計；

第四步：數字化轉型路徑設計。

     筆者所提出的企業大數據資產管理方法論，是在繼承傳統企業數據管理技術的基礎上，運用互聯網大數據的商業思維、業務方法、經營思路，圍繞如何最大化數據資產的價值為目標，建構一個企業經營大數據資產獲得價值的“商業模式”，進而通過價值鏈分析的方法形成一個可以落地執行的“企業大數據資產經營管理業務架構”。

     數字化商業模式簡單來說就是企業要把數據當重要資本來經營的生意，以此從價值主張、用戶細分、用戶關系、渠道通道、關鍵業務活動、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源等九個方面商業要素做全方位的數字化賦能，筆者這里給出的可以作為各企業制定具體數字化商業模式所涉及的數字化戰略參考。

     數字化商業模式明確了之后，具體的數字化轉型工作需要設計實現數據從源頭采集到運營實現價值輸出，需要經過下面四個基本環節：

• 數據源接口環節；
• 數據資產化存儲環節；
• 數據價值化開發環節；
• 數據服務化運營環節。

    以上環節從源頭到目的形成了一條圍繞數據資產的價值創造的鏈條，和傳統企業生產商品的價值鏈一樣，除了這些基本活動之外，還需要有以下支持性活動：

• 數據治理；
• 數據資產經營管理；
• 數據戰略規劃。

      從數字化價值鏈頂層設計的基礎上再進一步細化，運用IBM的業務組件化模型（Component Business Model，簡稱CBM）的方法，就可以進一步細化成一些具體的數字化業務能力定義，借助CBM，對落地數字化戰略的業務能力進行組件化的定義和劃分，作為后續數字系統建設需求分析和數字化組織和業務流程設計的起點。

      CBM的頂層架構是一個二維結構，橫向是業務能力域，每一列都是價值鏈中的一環，是具備相同價值目標和業務特點的一組或一類活動。CBM縱向是責任層次按照各業務模塊活動成果影響的范圍進行劃分，CBM將業務模塊劃分為引導、控制與執行三層：

• 引導層代表戰略層面的決策；
• 控制層用來監控活動，管理檢查，負責做具體業務活動（執行）過程中戰術層面的決策；
• 執行層代表每一項具體的業務活動的執行環節。

      業務能力按責任層次再進一步細分就形成業務組件的定義，而每個業務組件包含了直接指導業務執行和系統建設的細節要求描述:

一組相關可以重復執行的業務活動；

• 有清晰的業務邊界，對組件內的業務活動能集聚化高效執行和閉環管理；
• 在適宜的人員、流程、技術能力、信息系統和數據資源的配合下，可以相對獨立地運作；
• 可以提煉出一組反映活動的業務能力水平的關鍵業務/績效指標(KPI)。

      我們可以把CBM看成一個具體承接戰略的業務能力識別工具，制定的戰略是通過具體的業務能力來推行的，沒有能力落地的戰略就是空中樓閣，毫無意義，企業是由具體的人、事、物、環境等商業要素組成的，業務能力正是這些具體的要素通過組織所開展的各項業務活動完成具體的工作任務而體現出來的組織合力，而組織共同的目標也通過這些工作轉化成切實的商業價值成果，所以CBM可以科學地把戰略分解到具體執行的業務能力細節的建模工具，以此幫助企業領導人把戰略目標和實施路徑清晰地勾勒出來，從而成為有效指揮組織在商場中打勝仗的作戰地圖，可以想象，現代戰場上，如果統帥在沒有地圖的幫助下指揮千軍萬馬投入戰斗幾乎沒有任何勝算的可能，商場也是同樣的道理。

       本文筆者只是描繪出方法論的輪廓，筆者在綜合自身和團隊超過100人年的相關企業信息化和數字化轉型項目咨詢工作經驗，歸納總結這些過程經驗和知識資產而形成了一個企業數據資產業務組件參考模型（Enterprise Data Asset Component Business Model，簡稱EDA-CBM）作為企業數字化組織和業務架構頂層設計參考模板。

    根據筆者親身的實戰經驗，由于每個企業發展道路的獨特性，沒有放之四海而皆準的數字化戰略和轉型路徑設計，企業的數字化戰略和轉型是一個長期而復雜的系統性任務，很多具體的工作是需要結合自身發展軌跡和實際情況進行自主探究、落地設計的，不能生搬硬套所謂最佳實踐和成熟方案，為了有效一對一輔導傳統企業完成這些工作，筆者特別設計了靈活的顧問式輔導咨詢服務方案（具體見附件），以自己的知識和經驗賦能有緣的企業家人士。

     數字經濟是創新者的舞臺，愿與您一起起舞。

（本稿完成于2019年3月6日，如需引用請指明出處）

       咨詢服務根據工作內容和客戶方的需要，工作可以采用駐場與遠程相結合的方式進行，對于在現場（含客戶方辦公場所或客戶方安排的第三方場工作所內）駐場工作期間，按實際服務人天（一次工作活動安排最低為半人天）核算咨詢服務報酬。對于非現場交付件編寫工作，雙方根據工作任務協商估算工作量并達成共識，折算成對應的工作人天預算，當顧問根據要求完成有關交付物，并得到客戶方認可該項成果后結算；對于其他應客戶請求而提供的碎片化的非現場工作，根據工作內容和交付成果可以折算到半小時，例如參加電話會議或者電話方式的咨詢和訪談工作方式根據實際時間每30分鐘算一段，不滿30分鐘按30分鐘算一天按8小時，一次支付核算最小單位為半人天。