數字經濟時代的組織變革

張靖笙

      著名商業歷史學家Alfred Chandler關于組織設計的著名箴言---“戰略決定架構”，也就是說組織結構的設計取決于企業的戰略愿景，不能反其道而行。

      傳統大工業時代所有組織戰略都是為最高工作效率的大規模生產服務的，20世紀讓無數組織獲取成功的行為模式植根于泰勒的科學管理理論，以謀求最高勞動生產率為根本目的，要達到最高的工作效率是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理，這樣形成了大工業時代普遍認同和追求的以效率為核心的組織運作模式。這一模式在企業內得以貫徹有一個前提，就是產品生產的內外部環境是基本穩定的，這樣才有可能在生產的管理中根據已知的或相對穩定的變量進行選擇，規劃與決策，傳統大工業時代組織定義這樣一個穩定的、可以被高效重復執行的生產管理體制，是被無數人拍手稱道的“組織效率法則”，穩定確保組織可以積累長期經驗來磨合各項生產力要素，從而獲得效率競爭優勢。為了實現組織的最高工作效率，科學的方法就是找出標準，制定標準，然后按標準辦事。而這一找出和制定標準的工作就由組織管理層來負責，為了貫徹生產標準的要求，組織采用自上而下的經驗式命令指導原則，管理者憑借多年的管理經驗、知識儲備以及對商業的敏感度做判斷，從事全部的決策工作，并對工人發布命令，滿足這種經驗式命令型的決策機制形成的金字塔組織結構是最穩定的，也是符合“組織效率法則”的，而與這種金字塔結構相吻合的就是下級對上級忠誠與服從、令行禁止的組織紀律文化。

      數字經濟的發展，各項數字技術的革新帶來了巨大的社會和市場環境變化，傳統大工業時代企業以組織管理者為中心決策和組織生產的賣方市場假設已經不再成立，在如今這個錯綜復雜的數字經濟世界里，穩定的“組織效率法則”已經遠遠跟不上市場上不斷變化的用戶需求。未來的組織管理的基礎必須對變化中的各種情況做出快速的反應并及時適應，而不是僅僅在一個成熟產品和服務上不斷的優化與迭代，因為隨便一個什么新技術浪潮涌過，成熟產品賴以成功的市場土壤就被沖刷干凈了，所有的一切有可能會被顛覆掉，所以適應性是新時代對組織結構的新要求。

      穩定與靈活，看似矛盾的兩個特征構成了數字經濟時代組織結構的關鍵要求，穩定體現了組織的秩序和規則，這是組織形態得以持續存在的根基；靈活則呈現了組織在面對未來不可控風險時的自適應變革能力，從而使得組織可以迅速面對內外部變化，持續保持競爭優勢，從而抓住創新的機會，制勝于未來。而同時滿足穩定和靈活的要求，必須重構組織基礎的決策機制。由于用戶在數字經濟時代已經掌握了絕對的話語權，未來企業無論是2B（對公）還是2C（對私）的業務，將都要以用戶為核心，以需求為導向，當企業的一切決策都是依據用戶需求而做出的，如何從用戶需求的源頭而非傳統的市場訂單獲取相關數據作為關鍵的決策依據，同時結合組織積累的能力、經驗與知識儲備確保決策的高效率執行，這是數字經濟中每一個組織轉型的必然方向，從傳統大工業時代的“組織效率法則”進化為數字經濟中的“高效創新法則”。

      隨著越來越多的業務活動是放在數字化的環境中開展的，當企業中業務活動的一線執行員工利用合理的數據分析結果推翻來自于企業高層領導的直接經驗判斷時，直接導致了企業在發展過程中的決策權重的改變，而決策權重的重新分配直接決定了組織架構從科層制到扁平化轉變的可能性。而扁平化意味著中間層級的削減，行政匯報及審批工作的減負，以及平行決策實現的可能。在這樣一個變革背景下，組織逐漸從一個傳統的職能管控型組織，演變為以賦能為核心，不斷激發員工創造力的新型組織。數字經濟時代企業的成功基礎來源于組織對市場的快速響應以及對業務的持續創新，賦予員工一定的決策權會在大大提升變化環境中的管理效率，實現對市場信息與客戶需求的快速響應。但從業務層面的持續創新還要源于管理權力的釋放，放權是創新的前提，從“職能管控”到“賦能創新”是組織對上下級管理關系的重構。所謂賦能是源于實現組織共同目標之下的一種權利下放的管理機制，給予員工更多的自主權，讓正確的人，在正確的時間，通過正確的方式，做正確的事，充分調動員工的主觀能動性，而不再強調令行禁止的組織紀律文化。這方面成功案例是世界科技巨頭谷歌（Google）的組織管理模式，自由、開放、創新是谷歌的標簽，吸引著許多有能力的人加入，允許工程師花一定時間從事自己的興趣愛好，工程師不僅有權力挑選產品經理，還享有充分的自由去實驗自己的想法，并向管理層提出洞見。同時，管理層也需要具備敏捷的反應與決策，決定哪些創意值得做下去，公司以此為基礎提供相關資源，鼓勵大家持續創新，這正是谷歌早年著名的20%時間制度由來。

       然而要實現從“職能管控”到“賦能創新”的組織結構變革也是有代價的：

       首先組織對于員工要從行為約束的懲罰型管理方式轉變成激發創新的獎勵型轉變，需要更多用高于行業平均水平的薪酬待遇以吸引和留存頂尖的人才，而支持員工高待遇來源于組織穩定且極具競爭力的現金流業務。這也是為何在強調敏捷迭代、打造靈活適應變化的數字化組織結構的同時，也要注重現階段優勢現金流業務的穩定和發展。從外看需要維持組織在當下市場的競爭優勢，從內看足以支撐創新人才的持續培養。

        其次需要借助組織文化的宣貫與熏陶，以及嚴格的篩選與淘汰機制持續保持組織內部的創新文化。德國工程院《工業4.0成熟度指數》指出的：“先進技術可以獲得更廣泛的數據，但對數據潛在利用能力，完全取決于企業的組織結構和文化。”企業組織結構從科層制到扁平化的成功轉變更依賴的是新的“賦能創新型”文化在每一位員工身上得到有效踐行。業務的創新需要新的激勵手段作為基底去改善組織敢于打破陳規、探索新路的創新精神，既要鼓勵每位組織成員對于新鮮事物的接受程度與敏感度，也要滿足他們對自我價值實現的渴望。淘汰機制在某種程度上解決了人才隊伍年輕化的問題，同時起到了對企業創新文化的鞏固與支撐，人才在組織數字化轉型中的重要性不言而喻，用“組織創新文化”替代“組織紀律文化”是數字化組織共同的文化要求。

       所以對于在數字經濟時代中謀求轉型的所有組織來說，轉型歸根到底還是要解決人的問題，如何吸引人才，如何留住人才，如何人盡其才，如何從文化層面建立認同，如何組建一支極具競爭力和創新力的人才隊伍是數字化戰略轉型落地與執行的基礎。

（本稿完成于：2019年3月3日，如需引用請注明出處）