被訪談人：詹姆斯·莫里斯爵士，生于蘇格蘭的明尼加夫，自上世紀60年代，他便活躍于西方經濟學界，以激勵經濟理論的研究見長，1996年因創造“信息不對稱下的激勵理論”而獲得諾貝爾經濟學獎。

訪談人：譚焱心，重慶市潼南人，歷經30余年的管理實踐、探索，通過上千家企業轉化，責商（RQ:Responsibility Quotient）理論及責商管理（RQM:Responsibility Quotient Management）模式創始人，責商訓練導師。

采訪媒體：中央電視臺CCTV-4《中國新聞》  中華工商時報等   

訪談時間：2009年9月12日

金秋時節，地處川西平原的金牛賓館空氣清新、風和日麗，“未來30年經濟發展高峰論壇”在這里隆重舉行。

面對世界經濟轉型和中國企業轉型升級優化再造的一系列難點焦點問題，不對稱信息經濟學創始人、諾貝爾經濟學獎得主詹姆斯·莫里斯爵士與責商理論創始人譚焱心博士展開了一場特別的對話。東西方學者以各自特有的思維視角作出了幾乎相近的難題解答，記者將其整理刊發。

本質：“責任的不對稱性”

譚焱心：詹姆斯·莫里斯爵士，您好。1996年您在諾貝爾經濟學獎授獎儀式上的演講有一段話：“有關委托——代理關系，特別之處主要不在于信息的非對稱性，而在于責任的非對稱性，委托人先行動，代理人跟隨。”，我非常感興趣您抓住了管理中的本質問題，諸多“責任的非對稱性”是古今中外所有管理都同樣面臨的難題，有時還帶來災難性的后果。全球金融危機的爆發，就是美國政府、金融機構、中介組織和那些貪婪的人之間的責任嚴重不對稱，導致一個國家乃至全球性的金融管理責任行為失控。

詹姆斯·莫里斯：說到全球金融危機，這是刻骨銘心的，是世界性的災難。責任不對稱性總是存在的，我在做稅收理論研究的時候發現，納稅人在繳稅的時候知道應該繳納多少稅收，政府卻并不知道。政府課稅的時候，根據人們做了多少活、掙了多少錢來收稅，而不是基于他們能做什么去收稅。為了鼓勵人們按對稱信息應有的標準繳稅，就有了相應的激勵機制，于是，動機問題就來了——人們知道如果工作努力一些就能有什么樣的回報。同樣,在雇主和員工這種關系中，也發現了這種不對稱情況，因此雇主的責任就是把合同做好，員工的責任就是怎么樣好好工作，付出自己的努力。

譚焱心：“不對稱”信息條件下的稅收和勞資關系問題，在中國普遍存在，尤其是大批中小企業勞資合同關系處理得不夠好，即便是簽了合同，對員工的約束性也不大。代理人講得很好做得不好，效果不好。委托人和代理人的彼此心理信息不對稱，更多的是人格責商與角色責商的彼此不對稱，所以，承諾的和做的最終結果不對稱。

詹姆斯·莫里斯：員工總是想任何事情都不做就能得到報酬，而雇主想從員工那里得到更多的努力，自己少付出一點成本或工資。他們的立場決定了這個關系，在很大程度上也是各自的角色決定了他們的立場。

譚焱心：您說的立場就是他們彼此的角色所決定的，這也是他們各自的價值尺度決定的，我管它叫思維視角差異。員工諸多不負責任，太多的信息不對稱和心、行、效的不對稱，給管理帶來了太多的沉沒成本。

詹姆斯·莫里斯：從簽合同到勞資雙方合作的全過程，信息不對稱總是有的，通過合同制約雙方，比如說合同明確規定員工的報酬與企業利潤的關系，員工看到他的努力跟他的報酬與他為公司創造的價值相關，努力就會多一些。在信息不對稱的情況下，雇主受到的負面影響強于員工，員工的信息是清楚的，雇主就沒有這種便利。雇主對員工的信息掌握得全一點，合同及其執行就會更恰當一點，老板的信息如果掌握不對稱就會吃虧。

難題：“兩個責商”不對稱

譚焱心：我在研究如何解決管理中諸多“責任不對稱”難題的過程中，創立了責商理論，探索了責商管理模式。在管理實踐中，我發現，人們同樣努力工作，有的心甘情愿付出，有的迫于某種壓力或無奈才去付出勞動。于是，我在責商理論里把“責商”分為兩種，一種是人格責商，一種是角色責商。人格責商是一個人發至內心自覺自愿去擔當責任，嚴格掌控自己的責任行為并達成結果；角色責商是一個人按所扮演的崗位角色、家庭角色和社會角色去履行相應的責任。這兩種責商心理在每個人身上都存在著，當人格責商大于角色責商時，就會享受更多的快樂，因為“我愿意做”；當人格責商小于角色責商時，這種快樂的體驗就會減少，甚至會痛苦厭煩，感到負擔，面對問題時就會辯解借口、推諉扯皮，甚至逃避，因為是“要我做”。

詹姆斯·莫里斯：您講的這兩種責商劃分，是很有意思的思維，對分析非對稱信息（asymmetric information）是有意義的。信息的非對稱性指的是某些參與人擁有，而另一些參與人不擁有的信息。一是非對稱發生的時間，二是非對稱信息的內容。掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。在信息經濟學文獻中，常常將博弈中擁有私人信息的參與人稱為“代理人”（agent）,不擁有私人信息的參與人稱為“委托人”(principal),在“委托人—代理人”之間，信息不對稱是很普遍的現象，兩種責商的表現就變得十分正常了。

譚焱心：委托人為了實現雙方的責任行為掌控的對稱性，以法律文書、規章制度、人際情感乃至大量的溝通、協調等措施作為保證，力求實現日后工作中的責任對稱，進而力求信息對稱。但是，現實中往往事與愿違，比如，心理責任與言語責任的不對稱，心里想的和說的做的不一致，“言”不一定“行”，“行”也未必達成結果。一個人一個部門的責任行為不到位，導致一個企業甚至更大范圍的“零效應”或“遞減效應”，難以避免。

詹姆斯·莫里斯：不對稱現象隨處可見，言語和行動常常不一致，行為和結果相差甚遠，因此委托人在設計一個機制（合同）的時候，必須滿足代理人的“激勵相容約束”，即在該機制下，代理人說實話時得到的效用比說假話時得到的效用大。再比如，在雇主與雇員之間，雇員知道自己的能力，雇主不知道；為了顯示自己的能力，雇員會選擇各種外在的方式表現自己，但他的行動往往與實際結果是不一定對稱的。從另一個方面，如果雇主知道雇員的能力但不知道其努力程度，有時難以預料雇員行為結果，這就隱藏著責任行為道德風險。所以，在現實生活中，難就難在人格責商雖然可以觀察但目前還難以量化，有時候也難以保證達到預期效果。

譚焱心：現實中的確如此。當把責任行為掌控分為人格責商和角色責商之后，許多企業領導人普遍反映為他們提供了一個分析管理難題的方法論，也為他們如何提高員工和團隊責任行為掌控能力提供了有效途徑。至于量化的問題，仍然還是以持續的工作成果來考察，在績效考核中可以一一對應量化。我研究發現，凡是人格責商及其自我責任行為掌控能力強的個體或團隊，他們的和諧度及其效率效益就會遠遠高于人格責商較差的個體或團隊。

詹姆斯·莫里斯：您講的兩個責商不對稱的問題，從管理當局看，職責分配的不對稱也是一個因素。怎么使人們有更強的人格責商，不該闖的就不要闖，應該擔當的責任就要主動擔當，這是管理者的職責。每個人都有不同的職責，隨著角色的變遷，身上肩負的責任也不同。在學生成長的過程中，教師肩負的責任就是應該培養學生負責任的品格；學生的任務是學習，除了學習知識，還必須學會負責任。當一個企業雇傭員工的時候，業主并不知道工人的實際能力，而人格責商成為一個很重要的信號，不同能力的人在收入和能力的邊際替代率是不同的，因為不同能力的人在受教育的時候和職業歷程中所付出的成本不一樣。所以，能力越強，貢獻越大，工資應該越高。使貢獻率與收益率對稱，是企業發揮人力資源的重要保障。

譚焱心：人們努力程度不一樣，用心程度不一樣，角色責商和人格責商之間的不對稱性就決定了企業經營管理效益和成本高低不一樣。管理難就難在人格責商的提升，這也是當前日常管理和教育的一大難題。現在新生代的智商普遍很高，但他們中間一部分人并不能較好地掌控自己的責任行為，不能創造應有的價值，于是，已經具備的才能或擁有的知識技能也就成為空談。責商管理的核心職能是全員、全程、全方位的提高責任行為掌控能力，實現效率、質量、效益最大化，管理者與被管理者的近期與長期利益最大化，將“不對稱性”及其矛盾沖突降到相對較低的限度。

詹姆斯·莫里斯：不對稱信息是客觀現實，是永遠無法對稱的，比如賣保險的人到底知道不知道客戶的真實健康狀況，管理中管理者沒有被管理者更清楚第一手信息，所以管理要從“不對稱”到“對稱”將會很難。但是，我們可以通過一些手段，比如合同、法律規章和您所講的責商管理等，把不對稱的影響和后果降到最小。

譚焱心：企業的信念系統及核心價值觀等思維視角矯正的難題沒有解決好，信息不對稱和責任不對稱都將加大，這種“不對稱性”帶來的管理成本往往是昂貴的，比如美國“安然事件”、華爾街金融危機、中國石家莊“三鹿毒奶粉事件”等。如果切實抓好責任行為掌控能力的培養教育及其系統的責商管理，通過家庭、學校和社會的有意識教育和“無意識”的熏陶感化，加強“軟約束”與法律規章的“硬約束”相結合，使管理中的“不對稱”現象減少是可以做到的。

詹姆斯·莫里斯：不對稱現象隨處可見。言語和行動常常不一致，行為和結果相差甚遠，特別之處主要不在于信息的非對稱性，而在于責任的非對稱性。原來我確實不知道中國管理中的許多難題，比如合同履行等在中國執行的難度。但員工應該有良好人格的、良心上的責任感。管理需要良心約束，跟譚先生責商理論中人格責商是差不多的。

良策：“雙輪驅動”更有效

譚焱心：員工利益與企業績效掛鉤，員工知道行為結果與效益的關系，我把這樣的激勵叫外激勵；而把建立在公司使命、愿景及核心價值觀等信念系統基礎上，進行不間斷的內在動力激發叫內激勵。從員工內心深處激發出工作熱情和激情，變被動為主動，是自愿而非強制，管理就變得主動了。這是責商管理的根本任務。

詹姆斯·莫里斯：從西方管理的經驗來看，內在的激勵在企業的機制里其實也是有的，但沒有合同這種辦法來得更直接有效。當然，在一些比較小的企業里，比如從事軟件開發的企業，人們關系不一樣，動力就不一樣，可以在八小時外都工作，員工有半個主人翁的感覺。所以，中小企業用人格責商的激勵機制可能會更好一些，也許合同的效力并不大。

譚焱心：我基本贊同您的意見。內激勵和外激勵兩者都重要，這是責商管理中的“兩個輪子”。法律規章稱為“硬約束”，經濟利益導向稱為“硬激勵”，文化環境的驅動稱為“軟約束”，精神動力及責任思維等自我激勵稱為“軟激勵”。在中國，硬約束的作用很小，近幾年在新生代身上更加凸顯，是因為缺乏“軟約束”和“軟激勵”。

比如企業每個人每天浪費5塊錢10塊錢，企業老板能看見嗎？看不見。同樣，每個員工每天節約5元10元也看不見，1000人的公司如果每人每天節約5元、10元，一月一年可以節約多少呢？當然是一筆不小的數目，當員工把節約看成是積德就自覺了，這不是用合同和制度可以管得到的。

全球金融危機爆發后，全國紡織企業普遍處于幾分錢的微利或虧本狀態，然而實施責商管理已經7年多的南華紡織有限公司仍然有足夠的利潤。他們是從瀕臨倒閉走過來的，7年來總資產和年產銷額都增長了十幾倍，這就是得益于人心管理為先的全員性人格責商教育訓練及其合理的激勵機制，是軟硬管理“兩個車輪”同時發揮了效用，而且是“內激勵”“內約束”在先，“外激勵”“外約束”跟隨其后。

詹姆斯·莫里斯：OK！OK!。在我看來，教育訓練只有深入人心才能奏效。在人格責商不強的條件下，用合同和崗位職責來約束雙方只是方法手段之一。不對稱信息下的激勵理論更多的是從制度、機制上來解決問題。一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他外生的隨機因素共同決定。還有一點，就是存在關于組織中任何成員所履行的職責（或其價值）的不確定性，成員履行其職責的能力和方式方法的不確定性。那么，其最終結果，由代理人自我行為的掌控來決定。所以，責任行為的掌控是保障信息對稱有效的途徑。

譚焱心：現實中的委托人與代理人，往往因責任的非對稱性而耗費了過多的、不必要的人力成本、機會成本及物質成本等。諸多責任不對稱導致管理效益、效率低下，內耗居高不下等等，這是過去、現在以及未來企業管理沉沒成本高昂的突出原因之一。21世紀信息時代的管理面臨更多更復雜的變量及更多不可預測的因素，應將責任行為掌控為核心的責商管理，植根于每個個體的思維元素中，將每個個體近期、中期、遠期諸多關聯的利益因素有機的統一，化為自我責任行為掌控的內驅力。

詹姆斯·莫里斯：許多企業都希望利潤最大化，不論以何種方式分配責任，要想確認出更有效率的分配激勵方案，必須設定更為嚴格的限制。要使激勵機制起作用，管理者對員工的能力和工作意愿只能擁有不完全的信息，一方面用工資報酬激發有能力的人努力工作，另一方面允許其他人選擇較為適中的努力程度和合適的職位，這樣可以創造更多的激發勞動成果的途徑。

譚焱心：如果內激勵與外激勵在管理的全程就像“兩個車輪”同時滾動起來，那么，效率效益就會更高。無論大企業還是中小企業，都面對諸多不負責任的現象，勞動合同、保密合同等法律文書也有，但是在相當一部分人中間就不執行。諸多的責任不對稱性導致信息不對稱，決策失誤和執行不到位等，所以，僅有“硬管理”是遠遠不夠的。

詹姆斯·莫里斯：是的。合同總是相對的，不是絕對的，不可以細化到約束每個人的行動，所以就留下了空間，也就是人格責商所要掌控的。

直覺告訴我，智商、情商與責商有某種關系，實際上還沒有誰證明兩者之間到底有沒有關系。比如智商高的人受的教育多，也許就會更負責，更負責任的人學習更努力，智力發展會更好一些，這樣就變成一種關系了，這是人們值得去研究的。責商理論是一大突破，中國的青年一代更應該加強責商訓練和責商管理的學習。