沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告訴大家，華為還在。”鍥而不舍的堅持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區部的中心設在巴黎。

從非洲轉戰歐洲的鄧濤已經升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。

后來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為的規模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。

當時法國第一個吃螃蟹的電信公司采用華為設備后，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結果一位法國記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業：你們將會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。

后來鄧濤總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。

自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達到22億美元，產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發達國家。而且，華為還在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術服務中心，銷售及服務網絡遍及全球。