中國革命成功的一條關鍵經驗是農村包圍城市。同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。

世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

這一步華為也動了心思，認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有目前手頭緊，但未來經濟發展有潛力的國家才是最合適的目標。

這一戰略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰屢敗、屢敗屢戰”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

當時身處非洲的陳遠漢告訴記者，2000年10月，在非洲的博茨瓦納，華為的項目竣工后，驗收者不止一次地問，“這真的是中國人自己生產的產品嗎？”他們懷疑這是其他發達國家的技術，而在中國加工生產的。直到聽了我們的詳細說明，他們才連連豎起了大拇指！

談到在非洲市場的拓展經歷，當時負責開拓非洲市場的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。非洲地區和印度、巴西、俄羅斯這些大國不同，國家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個人頻繁跨國出差，那年在肯尼亞，居然兩個月沒講過漢語。幾年下來，飛機坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機，光護照就用掉了3本。”