從“富士康事件”看新生代員工管理

         富士康的“連跳”事件，讓這家臺資企業進入了公眾的視線，并引發了社會各界的強烈關注和輿論熱議。

       從后續的新聞報道中看到富士康開始采取各種措施，包括郭臺銘親自召開媒體見面會、邀請心理醫生進行心理咨詢等。其中有兩則新聞尤為搶眼：一則說富士康的宿舍防護欄再加高2米，以防止員工跳樓。另一則說富士康在6月1日將基層員工的薪資上調30%以上，5天之后，再次將經考核合格的一線員工的基本薪酬由1200元調升至每月2000元，升幅達60%。

          按照這種邏輯，那些欄桿低的企業，那些生產線基礎薪酬偏低的企業，豈不都存在員工跳樓的風險？可是為什么“十二連跳”偏偏發生在富士康而不是其他企業？這不得不讓我們深思：薪酬和護欄究竟需要多高，才會杜絕跳樓事件的發生？

         顯然，這兩個“高度”治標不治本。

          那么，問題的核心是什么呢？

         在一項名為“您認為富士康頻發跳樓事件的原因是什么？”的網絡調查中，結果顯示：缺少關愛41.4%、社會壓力30.1%、工資低15.7%、說不清楚12.8%。

        由此可見，人們并沒有將“工資低”作為第一原因。在這個社會上，比富士康員工工資更低的人一定存在，是否這些人都會因為工資低而去跳樓？顯然不會。很明顯，在“工資低”的情況下，有更為重要的原因，其中最核心的就是“缺少關愛”。

          員工“缺少關愛”，凸現的是企業文化和管理問題。從企業文化層面看，當一個企業傾向于把員工當機器，而忽略了員工本身，員工就會感受到企業的冷漠，進而形成群體性心理抑郁。從管理角度來看，當一個企業傾向于控制和命令的管理方式，而很少尊重員工的感受，這樣的管理與其說是“軍事化管理”更不如說是冰冷管理。

         如此看來，富士康，這家80后、90后員工占大多數的世界500強企業，遭遇“連跳”事件并非偶然，它作為長期矛盾的引爆點，正向現代企業管理者提出血的警示：新生代員工管理何去何從？

職場“80后”--- 認人歡喜讓人憂

在時下的社會語境中，最流行的管理用語即是“他們連起碼的歸屬感都沒有，就更不用說對企業忠誠了”，談到讓人“愛恨交織”的“80后”，管理者們憂心忡忡。

1、忠誠度缺失是最大問題

      忠誠度的缺失，反映在工作中就是跳槽頻繁、責任心不強、敬業度不夠。80后往往把自己與企業想成一種簡單的雇傭關系，感覺不爽，說跳槽就跳槽，毫無顧忌。

     然而，脫離表象，我們要深思 ，為何“80后”員工會有如此之高的跳槽率？原因很簡單：他們不再是為企業工作，而是為他自己的職業生涯工作，為他自己的成就和在退休的時候有很好的養老待遇而工作。試問，既然為自己，又有何不能理解呢？

        從另一種角度來看，“80后”樹立了一種全新的生活模式，他們不委曲求全于一個崗位、一個老板、一個機會或一個專業，實際上這種高頻率的選擇是他們對“自由”的內涵和外延賦予新的認知和定義，這不僅僅是一種概念，更是日常實踐；他們敢于挑戰任何領域先定的權威，其目的是尋求一個能夠容納他們主見的生活或職業空間。

2、“薪酬”決定執行力

   工作效率低、缺少團隊精神、抗壓能力差、缺乏耐心。

       80后喜歡隨性的工作方式，最好是邊聽音樂邊聊天邊工作。

      前不久，朋友的公司正上線一個新項目，差不多過了一個星期，還沒有一個人提出新創意。無奈之下，朋友說，誰先想到就獎勵誰5000元。結果第二天一早，那些80后員工都沒來上班，后來打電話才知道，昨晚他們熬了整個通宵，一晚上就把事情搞定了。

   在80后員工心目中，員工不再是單純為企業創造價值的“螺絲釘”，他們更加重視企業的薪酬制度是否得到嚴格執行，更在意做出成績之后，及時予以激勵，并表現為對其個人價值的認可。

3、價值觀鴻溝巨大

   要求多怕吃苦、藐視權威、情感脆弱。

　 60后、70后的價值觀與80后的確有很大不同，比如前者可以先干活，后計回報，而80后則先講條件再干活。

   我們還發現，在工作中，80后更愛提問題，喜歡挑戰主管的想法；雖然很多好創意都出自80后，但當他們被否定時，一般不愿妥協，更不愿承認自己失敗。

    80后希望被認可的欲望非常強烈，這使他們更容易遭受挫折，心理健康問題也更加突出。對于管理者而言，對他們進行心理疏導和援助不可或缺。

　　總而言之，企業存在的種種困惑，歸根結底是因為對80后缺少正確的認知，唯有真正了解他們，才能有的放矢，用其長，而避其短。(待續)